在過去一段時間里，海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲界的一個熱點現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關(guān)注。引發(fā)人們熱議的，除了海底撈獨具特色的服務(wù)，還包括它創(chuàng)造出的令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業(yè)績。

北大光華管理學(xué)院兩位教授對海底撈進(jìn)行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員，總結(jié)出了海底撈的管理經(jīng)驗。

用心創(chuàng)造差異化

1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了4張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙。14年過去，海底撈在全國6個省市開了30多家店，張勇成了6,000多名員工的董事長。

火鍋店五花八門，怎么才能讓顧客體會到差異？就是要超出客人的期望，讓他們在海底撈享受在其他火鍋店里享受不到的服務(wù)。

要做到這一點不能僅靠標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，更要根據(jù)每個客人的喜好提供創(chuàng)造性的個性服務(wù)。

從洗菜、點菜、傳菜、做火鍋底料、幫客人煮菜、清潔到結(jié)賬，做過火鍋店每一個崗位的張勇深知，客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。

張勇認(rèn)為，人是海底撈的生意基石。

制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位——大腦。

讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。這是最虧本的生意，因為人的雙手是最劣等的機器，論力氣和每個動作之間的偏差，根本比不過機械。

人最值錢的是大腦，因為它有創(chuàng)造力。大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力？心理學(xué)家的研究證明，當(dāng)人用心的時候，大腦的創(chuàng)造力最強。于是，服務(wù)員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營理念。

把員工當(dāng)成家人

可是，如何讓服務(wù)員也像自己一樣用心呢？畢竟，自己是老板，員工只是做一份工作而已。張勇的答案是：讓員工把公司當(dāng)成家，他們就會把心放在工作上。為什么？一個家庭不可能每個人都是家長，但不妨礙大家都對這個家盡可能做出最大的貢獻(xiàn)，因為每個家庭成員的心都在家里。

那么，怎么才能讓員工把海底撈當(dāng)成家？答案很簡單：把員工當(dāng)成家里人。

海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，可以免費上網(wǎng)，步行20分鐘到工作地點；

不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單；

海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學(xué)校，為員工解決子女的教育問題；

海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。

要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權(quán)力。200萬元以下的財務(wù)權(quán)都交給了各級經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。

不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。

聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當(dāng)員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈是一個由6,000名管理者組成的公司。

尊敬、希望和公平

有人會問：難道張勇就不怕有人利用免單權(quán)換取個人利益？這種情況確實發(fā)生過，只不過極少，而且那些員工做第二次的時候就被查處開除了。

兩個因素決定海底撈一線員工不會濫用免單權(quán)。

第一，管理層除了財務(wù)總監(jiān)和工程總監(jiān)外，全部從服務(wù)員做起。

這條政策極端到包括廚師長的職位，理由是不論你的廚藝有多好，沒有親自服務(wù)過客人，就不會知道服務(wù)員需要什么樣的后廚支持才能把客人服務(wù)好。

管理3,000多員工的北京和上海大區(qū)總經(jīng)理袁華強，就是從門童、服務(wù)員一路做起來的。至今他還驕傲地說，我是超一流服務(wù)員，可以一個人同時照顧4張臺。

他和手下每一層的管理者都非常清楚，什么時候必須用免單的方式才能讓客人滿意。因此，作弊的人怎能騙過他們？

第二，人的自律。人都有邪惡和正義兩重性，兩者誰占上風(fēng)經(jīng)常是生存環(huán)境使然。

孟子有言：君視臣如手足，則臣視君如腹心；君視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。

海底撈把員工視為姐妹手足，員工自然把海底撈當(dāng)作自己的心臟來呵護。那些被偷垮的餐館，員工在那里很可能受到了土芥般的輕視。

設(shè)身處地想想看，如果你既喜歡這個工作，又感激這個公司，特別是你還在意親戚朋友、同學(xué)和老鄉(xiāng)對你的看法，你愿意用幾百元錢去交換它們嗎？如果對員工連這樣的信任都沒有，你怎么能期望員工把心給你？

當(dāng)然，更重要的是海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望。任何新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇：

管理線——新員工→合格員工→一級員工→優(yōu)秀員工→領(lǐng)班→大堂經(jīng)理→店經(jīng)理→區(qū)域經(jīng)理→大區(qū)經(jīng)理；

技術(shù)線——新員工→合格員工→一級員工→先進(jìn)員工→標(biāo)兵員工→勞模員工→功勛員工；

后勤線——新員工→合格員工→一級員工→先進(jìn)員工→辦公室人員或者出納→會計、采購、技術(shù)部、開發(fā)部等。

學(xué)歷不再是必要條件，工齡也不再是必要條件。這種不拘一格選人才的晉升政策，不僅讓這些處在社會底層的員工有了尊嚴(yán)，更是在這些沒上過大學(xué)的農(nóng)民工心里打開一扇亮堂堂的窗戶：只要努力，我的人生就有希望。

對他們來說，袁華強就是一個很好的榜樣。

他是農(nóng)村人，高中畢業(yè)，19歲加入海底撈，最初的職位是門童，現(xiàn)在是北京和上海地區(qū)總經(jīng)理。他說：“只要正直、勤奮、誠實，每個海底撈的員工都能夠復(fù)制我的經(jīng)歷。”

這樣的事例確實不少。區(qū)域經(jīng)理林憶今年只有21歲，掌管海底撈西單、牡丹園和大慧寺三個店；望京店長王燕只有22歲。

這些大孩子一樣的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每天接待上千名顧客，每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額。他們不曾讀過大學(xué)，但是他們臉上有著名牌大學(xué)畢業(yè)生未必能有的自信。

沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可，如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。

不要忽視一個掃廁所大叔的作用，如果他每天都樂呵呵的，那對所有員工都是一個激勵和教育。

人是群居動物，天生追求公平。幸福與否主要來自和同類的對比。人不幸福，對別人就不可能友善，更談不上創(chuàng)造。

海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴(yán)，還給了他們希望。

晉升制度是海底撈服務(wù)差異化戰(zhàn)略的核心保障。

因為管理者要是沒有做過服務(wù)員，再換位思考也是近臺看戲?？磻虻?，哪怕是票友，也不能完全體會真正靠唱戲為生的壓力與追求。

海底撈的晉升政策除了能保證管理層知道服務(wù)員的冷暖外，也讓普通員工感到公平，于是他們笑得自然，笑得燦爛。

造人優(yōu)先

海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。如何儲備更多擁有海底撈思維的管理者和一線員工，占據(jù)了他絕大部分精力。

海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。

企業(yè)考核什么，員工就關(guān)注什么，于是大家每天都在努力“造人”。完全不知平衡計分法為何物的海底撈，竟把平衡計分法的精髓發(fā)揮得淋漓盡致。

看到這里一定有人會問，難道海底撈不考核單店的利潤嗎？不考核！

張勇認(rèn)為，利潤是客戶滿意和員工滿意的結(jié)果，客戶和員工滿意了，利潤自然就來了。單店的利潤更多同選址有關(guān)，不是店長能決定的。

實際上，海底撈不僅不考核單店利潤，在整個公司也不把利潤列為考核指標(biāo)，因為在張勇看來，考核利潤同把海底撈開到中國每一個角落的戰(zhàn)略目標(biāo)是相沖突的。

如果硬要考核利潤，不僅勞民傷財，還會分散管理層的注意力，海底撈也就不會有現(xiàn)在這樣健康、從容的發(fā)展步伐。

人和生意，成長都需要時間。是一個個具體、不同的人影響了一樁樁具體生意的成敗。

人能創(chuàng)造流程和制度，也能改變流程和制度；人能聚財，也能散財；人才是生意的靈魂。流程，制度和資金都只不過是工具。

有人可能會說，如果對手比你的發(fā)展速度快，把市場占滿了，你的機會不就沒有了嗎？

這是教科書里的理論，現(xiàn)實中永遠(yuǎn)不會是這樣。人類社會生生不息，人類的錯誤也不斷重復(fù)。領(lǐng)跑者的錯誤永遠(yuǎn)會給后來者讓出空間。

本文來源： 商業(yè)評論精選