從1917年到目前，最初《福布斯》公布的100強(qiáng)企業(yè)只有39家存活下來，其中只有通用尚且在市場上表現(xiàn)優(yōu)異。這里面民眾最熟悉的企業(yè)是伊士曼·柯達(dá)，曾幾何時，中國每條街上都有柯達(dá)店，現(xiàn)在呢？數(shù)碼相機(jī)出現(xiàn)，柯達(dá)倒下了；智能手機(jī)出現(xiàn)，數(shù)碼相機(jī)也已經(jīng)在危險邊緣......

現(xiàn)代市場的生存之戰(zhàn)，已經(jīng)不是本行業(yè)的競爭對手要干掉你，而是取決于組織發(fā)現(xiàn)問題的預(yù)見能力以及應(yīng)對問題的處理能力。

有這么一個例子，音樂家戴夫·卡羅爾的吉他被美國聯(lián)合航空公司的行李托運(yùn)員給弄壞了，而且是在登機(jī)后透過舷窗目睹自己的吉他被托運(yùn)員狠狠地扔來扔去，他花了9個月時間聯(lián)系這家公司的客服代表，但這家公司的客服體系非常復(fù)雜，最終卡羅爾徒勞無功。

于是，這位音樂家寫了一首歌《美聯(lián)航搞壞了我的吉他》，并且配上用手機(jī)拍下扔吉他的視頻，一并放上了YouTube。短短一天之內(nèi)，視頻就吸引了15萬次點擊，卡羅爾也接到了美聯(lián)航客服方案經(jīng)理的電話。三天之內(nèi)，該視頻獲得了100萬的點擊量，與此同時，美聯(lián)航的股價暴跌10%，股票持有者損失了1.8億美金，而這是那把吉他的六十萬倍。一個星期內(nèi)，這首歌在Itunes市場下載排行榜中排到了第一，美聯(lián)航公司根據(jù)卡羅爾的要求，向孟克爵士音樂學(xué)院公開捐贈了3000美元，而當(dāng)初損壞的那把吉他價值剛好是3000美元。

美聯(lián)航的例子，就是典型的缺乏問題反應(yīng)力，一個小問題的處理不當(dāng)，引發(fā)了組織的系統(tǒng)危機(jī)。組織問題反應(yīng)力設(shè)定了三個元素：問題預(yù)見力、問題反應(yīng)速度、問題反應(yīng)效度。

問題預(yù)見力

從上面的案例中看出，雖然遇到的不是美聯(lián)航這個龐大組織的戰(zhàn)略性問題，僅僅是一個C端用戶的問題，但美聯(lián)航的托運(yùn)管理部門、客服部門并沒有從自己的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及實施現(xiàn)狀水平上，預(yù)見到可能帶來的影響，甚至在投訴過程中，讓客戶陷入流程迷宮。

最終卻因為一件小事產(chǎn)生了系統(tǒng)風(fēng)險，3000美金VS1.8億美金的衡量。

如何在組織中提升問題的預(yù)見力呢？要關(guān)注兩類問題的處理要點：

Step1：設(shè)定型問題

指現(xiàn)在還未發(fā)生，但若提高認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)就會被發(fā)現(xiàn)的問題。例如，“與業(yè)內(nèi)的平均水準(zhǔn)相比”、“怎樣滿足較挑剔客戶的要求”、“進(jìn)一步提高利潤率”等。

美聯(lián)航的案例，發(fā)生了暴力亂扔客戶行李的情況，根源在于美聯(lián)航人員根本沒有意識當(dāng)下的處理方式是問題，也不認(rèn)為客戶會在意此類情況，更沒有意識到別的航空公司已經(jīng)開始了對行李托運(yùn)過程保護(hù)的行動優(yōu)化，就形成了設(shè)定型的問題。

總是以較低的標(biāo)準(zhǔn)或者自我的標(biāo)準(zhǔn)來面對不斷變化的市場要求。

Step2：將來型問題

指現(xiàn)在雖然尚未發(fā)生，但是預(yù)計日后可能會發(fā)生并被發(fā)現(xiàn)的問題，是隨著時間的推移作為結(jié)果而出現(xiàn)的潛在性問題。

將來型的問題就要靠優(yōu)秀的行業(yè)和職業(yè)敏感度、對環(huán)境的系統(tǒng)科學(xué)判斷、對趨勢的理解和把握，等多方面的能力來綜合形成，這也是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的核心能力之一。

組織的管理者，應(yīng)該要多去思考設(shè)定型和將來型的問題，提高問題的預(yù)見力。

問題反應(yīng)速度

說明一個組織面對問題的意識敏銳度，反應(yīng)太慢，說明認(rèn)識不到問題、不重視問題，這背后一定是低效的管控流程和責(zé)任體系的渙散。

反應(yīng)速度慢了，察覺不到問題，影響性就會蔓延，所以很多企業(yè)的問題居然是從外部反饋回內(nèi)部。

正如美聯(lián)航的托運(yùn)行李服務(wù)管理問題一樣，如果不是卡羅爾的這首歌在網(wǎng)上火了，影響到了輿論，股市產(chǎn)生波動，美聯(lián)航從上至下的人員可能都覺得這不是問題。

問題反應(yīng)效度

這是指一個組織面對問題時，所采取的處理方式，是否能讓問題消失或者減弱其影響性。

知道問題所在了，也重視了，但如何有效地處理問題也是一個難題。

問題往往以表象或結(jié)果的形式暴露在我們面前，在著手處理的時候，很多管理者容易混淆三個概念：

問題的癥狀：問題表現(xiàn)出來的那一部分，癥狀可以揭露問題，但解決癥狀不能解決問題，僅僅是解決問題的線索。

問題的原因：被證明是得以讓問題產(chǎn)生的因素。

問題的結(jié)果：問題的結(jié)果是問題發(fā)生后會有什么影響，問題的癥狀只是結(jié)果的一部分。

只有當(dāng)組織去探索問題的原因，才能采取正確的措施，從而保障問題反應(yīng)的效度。如果僅僅圍繞癥狀和結(jié)果，所采取的措施即使現(xiàn)在看來有效，也一定會重復(fù)出現(xiàn)問題。

市場環(huán)境的不確定性在增強(qiáng)，如果以等待的心態(tài)來面對問題，以緩慢的流程來處理問題，組織就會喪失對問題的反應(yīng)力，而這是影響組織生存的核心能力。

本文來源：中人網(wǎng)