林語堂曾經(jīng)用份數(shù)來模擬種族的公式：其中中國人是“現(xiàn)實(shí)四份，夢想一份，幽默感三份，敏感性三份 ”?，F(xiàn)實(shí)四份代表了中國人有深厚的現(xiàn)實(shí)主義，所以中國人總是喜歡問“管不管用，有什么用？”的問題。關(guān)注的是解決方法的有效性。國人還習(xí)慣于把非目的性東西都排除在外。夢想只有一份的結(jié)果，就是中國人在追求幸福的過程中，不會在單一哲學(xué)觀點(diǎn)、宗教、信仰、派別上特別投入。在問題沒有解決的時(shí)候，由于不知道哪一個真正有效，總是會把所有的神佛都拜了。

不得不說，這個比方還是挺形象的。

很多管理者遇到問題時(shí)，總是迫切希望找到一套立竿見影解決問題的工具或模型，四處尋醫(yī)找藥，卻很少有人去主動思考：在我的組織中，問題為什么總是頻繁出現(xiàn)？新的工具真的有效嗎？過去曾經(jīng)推崇倍至的方法，由于無法解決現(xiàn)實(shí)問題，很快就被掃進(jìn)了歷史的垃圾堆。

那么，新的工具、方法就能夠解決問題嗎？其實(shí)，即便找到促使其它組織成功轉(zhuǎn)變的有效工具，也不一定是適合的。甚至對于你的組織來講，可能還是致命的模型。

有效：關(guān)注工具背后的經(jīng)營哲學(xué)與管理理念

當(dāng)管理者把所有注意力集中在“問題怎么辦”的時(shí)候，會不自覺地關(guān)注于有哪些方法能快速解決問題，人們把注意力集中在短期效果上，卻忽略了工具背后的經(jīng)營哲學(xué)和管理理念。這也導(dǎo)致許多管理工具，都被管理者誤讀了。

很多組織希望把阿米巴模式復(fù)制到自己的組織里，但成功的卻不多。原因在于，管理者的關(guān)注點(diǎn)只是集中在“關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)”，卻沒有認(rèn)真反思其背后的經(jīng)營哲學(xué)才是真正的精髓。

· 使員工認(rèn)同正向的企業(yè)文化；

· 讓自主經(jīng)營管理的員工，能夠核算自己的單位時(shí)間附加值；

· 自主經(jīng)營的高效管理，支持管理者和現(xiàn)場員工的快速決策；

認(rèn)真分析可以發(fā)現(xiàn)，這三點(diǎn)才是阿米巴模式的成功之道。如果這樣的經(jīng)營哲學(xué)能被其它經(jīng)營模式所采納，估計(jì)也會有不錯的業(yè)績表現(xiàn)。

再有一個例子是“OKR”。很多人認(rèn)為OKR是可以取代KPI的新績效管理工具，這又是一個明顯的誤讀。其實(shí)OKR只是一個目標(biāo)管理工具。

問題出在管理者對于“目標(biāo)管理”是什么，存在著很多誤區(qū)，似乎“目標(biāo)管理”是與“績效考核”是一體的。因此，在有些管理者看來，目標(biāo)管理就是績效考核，就是要把任務(wù)量化分解，轉(zhuǎn)化成KPI值。

實(shí)際上，德魯克在首次提出“目標(biāo)管理”的時(shí)候，就明確表達(dá)了“目標(biāo)管理”，是通過目標(biāo)和自我控制進(jìn)行管理，而不是一種績效考核的工具。對于“目標(biāo)管理”的正確理解應(yīng)該是：目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)組織群體共同參與制訂，具體的、可行的、能夠客觀衡量的目標(biāo)。目標(biāo)管理是參與式管理的一種形式。

所以說，真正有效的工具，背后都有其要表達(dá)的經(jīng)營哲學(xué)或者管理理念所支撐。因此不能忽略這些理念而單純地看某種工具的應(yīng)用。如果只是偏重于工具，而不考慮理念，必然不會有效。

系統(tǒng)：整體性、文化、理念決定了工具的適用性

去年年中，和一家集團(tuán)HR負(fù)責(zé)人對接高層管理者的培訓(xùn)需求。他們期望集團(tuán)下屬的二級總經(jīng)理、副總經(jīng)理，通過學(xué)習(xí)掌握變革的理念和工具，并用六個月的時(shí)間在自己部門踐行，而且希望通過他們的踐行，反推集團(tuán)總部的變革。

HR負(fù)責(zé)人強(qiáng)調(diào)了希望學(xué)員能夠理解變革的重要性和緊迫性(2019年面臨國外競爭對手大舉進(jìn)入中國)。同時(shí)強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)工具的重要性，是為了保證學(xué)員未來在變革項(xiàng)目中少犯錯，降低變革成本。聽起來是很不錯的項(xiàng)目策劃。

在參訓(xùn)學(xué)員參加的調(diào)研討論會上，我們發(fā)現(xiàn)學(xué)員們更關(guān)心以下的問題，他們認(rèn)為這些才是推動組織變革更重要的因素，而不僅僅是學(xué)習(xí)什么工具：

· 集團(tuán)對于二級部門開展變革的期許如何？

· 集團(tuán)對于二級部門未來開始的變革包容度如何？

· 在過往的企業(yè)文化中，對于變革的理解與支持度……

所以，指望通過學(xué)習(xí)更多工具，來解決當(dāng)下問題的思路，本身就是不科學(xué)的。更何況，任何一個組織當(dāng)下所面臨的問題，都不是突發(fā)的，而是諸多因素積累漸變構(gòu)成的。因此，任何問題的解決都不能單獨(dú)依靠工具完成，而是受組織文化、價(jià)值觀、理念所影響。管理者技能提升固然很重要，但在這個過程中，更迫切的需要系統(tǒng)整體的響應(yīng)、支持，才能產(chǎn)生更加有效的影響。

聚焦：集中資源辦大事

最近幾年一直主持戰(zhàn)略落地工作坊，有一個特別強(qiáng)烈的體會。很多組織都反饋：各部門只盯著自己的KPI，而忽略公司整體目標(biāo)。部門之間的合作、溝通狀況倍出，對內(nèi)會推諉責(zé)任不清、流程不明、溝通機(jī)制有問題，對外講是公司之間有部門墻需要拆除。

實(shí)際上在我看來，最根本的問題是從領(lǐng)導(dǎo)層開始就沒有搞明白“是什么”，各部門負(fù)責(zé)人也沒搞明白公司的目標(biāo)“是什么”。我每次都會邀請他們認(rèn)真思考兩個問題：

· 我們?nèi)曜钪匾?、最核心的目?biāo)是什么？

· 圍繞這個目標(biāo)，全年最重要的一件事是什么？

當(dāng)全員都能夠聚焦于一個答案的時(shí)候，自然就會把焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到公司整體戰(zhàn)略上。做為領(lǐng)導(dǎo)層，有責(zé)任讓所有人知道，團(tuán)隊(duì)成員一起是在做一件事，而不是大家各做各的。每個部門、每個人的努力都要為最核心目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持。只有讓所有人知道“是什么”、“為什么”，才能凝心聚力生發(fā)出“怎么做”。這也是為什么很多組織，在最困難的時(shí)候反倒效率最高的原因之一。因?yàn)榈搅四莻€時(shí)點(diǎn)，他們知道活下去是唯一的目標(biāo)，其它都不能阻礙這個目標(biāo)的達(dá)成。于是資源集中傾斜、團(tuán)隊(duì)再次凝聚，目標(biāo)最終達(dá)成。

這就是“聚焦”的功效。聚焦于目標(biāo)的同時(shí)，自然就匯聚了資源，成功的可能性進(jìn)一步提升。

在組織中，很少有人會主動提到“聚焦”這個理念。因?yàn)槿诵远际窍Ｍ寗e人知道自己做了很多工作，以體現(xiàn)自己的價(jià)值；企業(yè)想讓客戶知道開發(fā)了很多的產(chǎn)品，提供了越來越多的服務(wù)，以展現(xiàn)自己的實(shí)力；美其名曰：“總有一款適合你!”，其實(shí)是聚焦的能力差。

“聚焦”從一定程度上是和人性相反的。所以，如果要去踐行這個理念，必須要對它像宗教般的執(zhí)著，才有可能成功。

在企業(yè)界，因聚焦而成功的組織有很多。當(dāng)年雅虎除了搜索引擎，還提供了一百多個不同特色的功能，表面看風(fēng)光無兩，卻也埋下了失敗的伏筆。與之對照，谷歌堅(jiān)持只提供一個搜索功能，市值卻達(dá)到7752億美元。其它組織也是一樣，特斯拉、蘋果、臉書、阿里巴巴都是榜樣。

這些組織的成功告訴我們，擴(kuò)張不一定讓你成功，但聚焦、聚焦、再聚焦，卻可能讓你集中優(yōu)勢資源，服務(wù)關(guān)鍵客戶。因?yàn)槟悴⒉皇窃谑袌錾汐@勝，而是在消費(fèi)者心智當(dāng)中獲勝。

新年伊始，我把有效、系統(tǒng)、聚焦三個詞提煉出來，分享給管理者、培訓(xùn)負(fù)責(zé)人。一方面希望在人才培養(yǎng)計(jì)劃落實(shí)的過程中，真正從戰(zhàn)略角度出發(fā)，從以終為始出發(fā)，少走彎路。另一方面，也希望在和伙伴們的交流中，有更高效的產(chǎn)出。組織中我們看到的所有問題都不是孤立的，雖然解決起來很難，但只要堅(jiān)持圍繞有效、系統(tǒng)、聚焦，就一定可以克服和解決。

本文來源： 引導(dǎo)踐行之路