為什么有些創(chuàng)業(yè)者干了十幾年，公司市值還不足十億人民幣？每次看到這種創(chuàng)業(yè)者，我都很費解。

如果說其中有12年你都關(guān)在監(jiān)獄里，還可以得到原諒，否則真的無法理解。

有人會說，我的行業(yè)不好，賽道沒有選對。那選賽道的時候呢，你干什么去了？知道選錯了，為什么沒有及時調(diào)整？

其實，不是跑道沒選好，是你沒勇氣改變，所以是人的問題。很多人沒有把事情做大，是因為自身領(lǐng)導(dǎo)力有缺陷。

在我看來，很多時候，公司值多少錢，就是創(chuàng)始人值多少錢。

我舉一個例子，馬云值多少錢？他就值阿里巴巴那么多錢。

如果他真是靠運氣起來的，他就直接做B2B了，為什么還要做淘寶？還要做螞蟻金服、菜鳥、阿里云，還每個都能做贏？

每個人的領(lǐng)導(dǎo)力都是有價格的，這決定了你值多少錢，你這家公司值多少錢。我曾開玩笑地說，雷軍就算不賣手機去賣礦泉水，也能賣出一百億美金。

當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)力是通過團隊來延展的，由團隊帶來結(jié)果。即使有了眼前的結(jié)果，一旦領(lǐng)導(dǎo)力喪失，這個團隊就會坍塌，結(jié)果會消失，好的成績不會長遠(yuǎn)。

很多公司收購別的團隊，收購以后，把創(chuàng)始人放走了。這就相當(dāng)于，你買了一個一個盒子，把珍珠放走了。

有人說，老大雖然不在，但是核心人員全都留下了。那原來的老大是得有多笨？留下來的那幾個核心人員，是他真正的核心人員嗎？絕對不是。

老大走了，核心人員一定會跟著走。就算現(xiàn)在不走，過一段時間也會找個借口要走。所以我們收購的時候，絕對不能干這種傻事。

“扎克伯格”式的領(lǐng)導(dǎo)難以復(fù)制

大部分創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)力，都是通過長期積累產(chǎn)生的。

為什么我投90后的公司時非常謹(jǐn)慎？因為雖然商業(yè)領(lǐng)袖可以跨越年齡，比如像扎克伯格，很年輕也很有領(lǐng)導(dǎo)力，但是這樣的偶像級創(chuàng)業(yè)者是很少的。

大部分的人包括我自己在內(nèi)，不是商業(yè)天才，我們必須要承認(rèn)，我們的領(lǐng)導(dǎo)力是通過積累產(chǎn)生的。

十人團隊

女性做主管更容易成功

創(chuàng)業(yè)早期帶10個人的時候，相對簡單，可以一對一搞定。

我們創(chuàng)業(yè)往往都是因為事起來的，要么懂產(chǎn)品，要么懂營銷，幾個人聚在一起，就起步了。管理10個人的時候是可以一對一搞定的。

因為不可能一天之內(nèi)，6個人全部鬧情緒，一天鬧一個安撫一個，基本上顧得上。

這個時候，女性比男性做得更好。為什么呢？因為女性有同情心和同理心，她可以理解并緩和小團隊中個人的矛盾和焦慮。

所以如果你的團隊要提拔主管，優(yōu)先考慮女性，很容易成功。

百人團隊

制度的根本作用在于拎權(quán)威

但是女性做經(jīng)理，又很難成功，為什么？因為如果要領(lǐng)導(dǎo)100人，一對一肯定是不合適了。這個時候需要制度。定制度、做結(jié)構(gòu)化，是女性天生的短板。

定制度這件事，最大的要點在哪里？少而精，必執(zhí)行。我們定制度最大的問題在于，上來就列35條，面面俱到。

假如有100個員工，那么每個員工每天犯錯誤的機會有35個。也就是說，一天當(dāng)中，管理者要去監(jiān)督員工可能存在的3500個犯錯的節(jié)點。

這時候，一個員工犯了錯誤，我們要不要處罰？

如果處罰，領(lǐng)導(dǎo)每天的時間，都被浪費在監(jiān)督員工和處罰員工的瑣事之中。不處罰，久而久之，制度形同虛設(shè)。

所以，制度不在多，在少，而且必執(zhí)行。制度的根本作用在于拎你的團隊執(zhí)行力，拎你的權(quán)威，拎大家的緊張感。

比如，我規(guī)定，現(xiàn)場坐著的社員，身體前傾小于90度算正確，超過90度就要罰款2000塊。就這一條，你會發(fā)現(xiàn)，大家一定聽得格外認(rèn)真。

一條高壓線，就能讓所有員工緊張。

領(lǐng)導(dǎo)人的任務(wù)，不是告訴員工“你為什么需要緊張”，而是直接讓他形成緊張感。

千人團隊

價值觀是一家公司的潛規(guī)則、紅綠燈

千人公司是做企業(yè)文化和價值觀最好的時候，說白了就是再不做就來不及了。

因為你已經(jīng)看不到你的員工在哪里了，他們分布在全國10大城市，你靠什么管呢，就靠你傳達的價值觀。

價值觀是一家公司的潛規(guī)則，它是在每個人心里形成的紅綠燈。個人行為要犯錯誤的時候，眼前利益和長期利益相矛盾的時候，大家知道紅燈停，綠燈行。

如果你公司有這些潛規(guī)則，你會發(fā)現(xiàn)很多事情都很順暢，因為制度沒法面面俱到。

再往上，考慮的是公司的社會責(zé)任

再往上走，你就要考慮公司的社會責(zé)任是什么？要考慮國策上的問題，國家希望你做什么，不希望你做什么，因為國家通過企業(yè)的手去服務(wù)群眾。

如果沒有政治覺悟，說明我們眼光很短淺，如果能搭政策的順風(fēng)車，我們會很省力氣，因為國家支持，老百姓歡迎，這種事就得多做。

既然領(lǐng)導(dǎo)力很重要，創(chuàng)始人就特別重要。作為一個天使投資人來看，沒有項目不能投，只有人不能投。

什么樣的人不能投？虛偽的人不投、口若懸河沒有能力的不投、非常成功過的人不投、經(jīng)驗很嫩的人我會觀察。

當(dāng)然，投項目，不看人不行，光看人又不夠。

投資人當(dāng)中也是有個投資模型的，可能AB輪對產(chǎn)品看的多一點，B輪對數(shù)據(jù)看的多一點，D輪對競爭格局看的多一點，F(xiàn)輪對退出機制看的多一點，但是我覺得，看人這一條是不會變的。

本文來源： 混沌大學(xué)