01?得“客戶心”：別人逃離，你卻要“逆行”

近日，孟晚舟在12月19日保釋期間的一篇日記上了熱搜，這背后有一個(gè)溫暖的故事。

一位日本友人在“加拿大事件”之后，寫了一封書信給孟晚舟，表達(dá)了對孟遭遇的聲援，而之所以會(huì)這樣做，完全是因?yàn)槿A為公司在2011年日本地震時(shí)期的所作所為。

許多人都說華為贏在“狼性文化”，當(dāng)然沒錯(cuò)，如果說這是華為文化中的“硬”實(shí)力，那么“軟實(shí)力”就是真正把客戶放在第一位的價(jià)值觀。

日本友人信中寫道：“2011年東日本大地震時(shí)，其他公司都在撤退、逃離，只有華為，在危險(xiǎn)還沒有排除的情況下，毅然進(jìn)入災(zāi)區(qū)，抓緊搶修被地震損壞的通信設(shè)施。對華為這樣一個(gè)能在那樣困難的情況下為我們伸出援手的公司，無論有什么理由，這種不采取任何措施就直接動(dòng)用國家力量單方面進(jìn)行排除的做法，是背離做人常理的，讓人感到非常悲哀、難受?！?/span>

其實(shí)這段故事，孟晚舟曾經(jīng)在清華大學(xué)的一次演講中提及過：“2011年，日本9級(jí)地震，引發(fā)福島核泄露。當(dāng)別的電信設(shè)備供應(yīng)商撤離日本時(shí)，華為選擇了留下來，地震后，我從香港飛到日本，整個(gè)航班連我在內(nèi)只有兩個(gè)人。在代表處開會(huì)，余震剛來時(shí)，大家臉色剎變，到后面就習(xí)以為常了。與此同時(shí)，華為的工程師穿著防護(hù)服，走向福島，搶修通信設(shè)備。勇敢并不是不害怕，而是心中有信念?！?/span>

這次日記之所以會(huì)曝光，也算是孟晚舟對這位日本友人的回復(fù)。在日記中，孟晚舟是這么說的：“日本地震，是財(cái)經(jīng)組織第一次接觸危機(jī)預(yù)案的設(shè)計(jì)及實(shí)施，雖然，在那次日本地震的災(zāi)后重建工作中，我們的不少環(huán)節(jié)在協(xié)作上存在這樣或那樣的障礙，但幫我們積累了非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)。幾年之后的尼泊爾地震，我們的危機(jī)預(yù)案完全能夠及時(shí)和充分地支撐著災(zāi)后嚴(yán)建工作，也得到了尼泊爾客戶的高度贊揚(yáng)。

這次經(jīng)歷，我很少提起，也沒什么可自豪的，只是我的份內(nèi)工作而己……八年之后，這份回報(bào)以一個(gè)普通日本人的來信展現(xiàn)在我面前，讓我的心里充滿了無比的自豪與寬慰?！?/span>

客戶第一在許多企業(yè)只是口號(hào)，在華為是落到實(shí)處、敢于拼命的價(jià)值觀。

據(jù)說，2011年地震，孟晚舟從美國飛往日本的飛機(jī)上只有兩個(gè)人，另一位日本乘客還問孟晚舟是不是坐錯(cuò)了航班，而機(jī)組人員也反復(fù)核實(shí)。

到了日本，參與救災(zāi)、排除各種障礙、積累經(jīng)驗(yàn)，以日常心態(tài)去面對災(zāi)難和工作，沒有渲染、沒有夸張，在孟晚舟的日記里，一切都是記錄，是“應(yīng)該”和“日?！薄?/span>

日本友人心里的“雪中送炭”，孟晚舟卻只覺得是“份內(nèi)工作”。這就是華為的價(jià)值觀。任正非說“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由?！比A為的“管理大綱”《華為基本法》規(guī)定，華為的成功就是長期關(guān)注客戶利益，客戶永遠(yuǎn)是華為之魂，以客戶為中心，華為之魂就永在。

所謂的狼性文化，不過就是這樣的“日常”累計(jì)出的卓越，在別的公司逃離的時(shí)候，在其他人不愿再擔(dān)負(fù)責(zé)任的時(shí)候，華為選擇面對和承擔(dān)，把客戶利益放在第一位，踏踏實(shí)實(shí)、勤勤懇懇去做。

許多成功并沒有什么大道理可講，誠意放在哪，哪里自然有結(jié)果。當(dāng)所有人都逃離的時(shí)候，華為選擇“逆行”，這是一個(gè)企業(yè)的擔(dān)當(dāng)。收獲客戶的心，也就收獲的市場的心。

02?得員工心：關(guān)鍵時(shí)刻，領(lǐng)導(dǎo)站我這邊

和收獲客戶的心一樣重要的，是收獲員工的心。如何收獲員工的心，用錢、用權(quán)、用尊重，或者是任何一種可以激勵(lì)員工的因素。其實(shí)沒有統(tǒng)一答案，但是下面這位領(lǐng)導(dǎo)的做法，一定是其中一種。

曾任中國華潤總公司董事長兼總經(jīng)理、中糧集團(tuán)董事長，現(xiàn)任中化集團(tuán)董事長、黨組書記的寧高寧，就是一個(gè)“得人心”的領(lǐng)導(dǎo)。

北大的黃鐵鷹教授曾經(jīng)是寧高寧的下屬，早在二十多年前，寧高寧還在華潤集團(tuán)任職，在一次火藥味頗重的收購談判中，一位官員和寧高寧說，想繼續(xù)談判，就必須撤掉黃鐵鷹。

明眼人一看，這位官員就是“手伸的太長”，但對方是影響收購談判走向的關(guān)鍵人物，屬于得罪不起的角色。面對這種情況，有些管理者就會(huì)選擇犧牲下屬，打著“以大局為重”的名義讓下屬委曲求全。但，寧高寧不會(huì)這么做。

黃鐵鷹說，一向禮讓謙和的寧高寧當(dāng)時(shí)就拍了桌子，說，“我們的合作前提和原則都是平等，你沒有權(quán)利讓我撤掉黃鐵鷹，就像我沒有權(quán)力讓你們市長撤掉你一樣?！边@樣做的結(jié)果不言而喻，談判破裂。

這次收購對于當(dāng)時(shí)的華潤來說非常重要，可“談崩了”又是擺在眼前的事實(shí)，身為大領(lǐng)導(dǎo)的寧高寧著急了，他把自己關(guān)在酒店一整天，等到傍晚，服務(wù)員以為出事了強(qiáng)行把門打開，結(jié)果發(fā)現(xiàn)寧高寧正在給市委寫上訴材料。

黃鐵鷹說，“給這樣的上級(jí)做事，自然豪氣?！?/span>

理查德·L·達(dá)夫特在《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)》一書中，將領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力分為5種類型：

1、合法權(quán)利，基于領(lǐng)導(dǎo)者擁有的正式職位或頭銜的權(quán)利，人們接受領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)出命令或指導(dǎo)行動(dòng)的權(quán)力；

2、獎(jiǎng)賞權(quán)力，基于領(lǐng)導(dǎo)者給予或撤銷獎(jiǎng)賞的能力，人們?yōu)榱双@得想要的獎(jiǎng)賞而服從；

3、強(qiáng)制權(quán)力，基于領(lǐng)導(dǎo)者懲罰或建議懲罰的能力，人們服從命令從而免受懲罰。

這三種稱之為“硬權(quán)力”，也就是“法定權(quán)利”，核心是職位本身賦予管理者的權(quán)利。

4、專家權(quán)利，基于領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)知識(shí)或技能產(chǎn)生的權(quán)利。下屬由于領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)知識(shí)，信任并尊重他的決定；

5、參照權(quán)利，基于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)而產(chǎn)生的權(quán)利，也叫“魅力”(權(quán)利)，人們欽佩并尊重、愿意追隨這樣的領(lǐng)導(dǎo)，采納他的觀點(diǎn)，被其魅力折服。

這兩種權(quán)利被稱為“軟權(quán)利”。

如果一個(gè)管理者僅僅憑借“硬權(quán)利”作管理，很難做到真正意義上的“得人心”，因?yàn)閬碜詬徫坏臋?quán)力在管理的影響力上，是相當(dāng)弱的?！坝矙?quán)利”(法定權(quán)力)對組織成員的影響，并不是來自于這個(gè)管理者本人，而是來自于管理者背后更強(qiáng)大的組織力量。

在上面這個(gè)故事里，寧高寧在下屬黃鐵鷹心中，不僅僅是擁有“合法權(quán)利、獎(jiǎng)賞權(quán)利、強(qiáng)制權(quán)利”的領(lǐng)導(dǎo)，他身上更有“參照權(quán)利”這種影響力，屬于遇事有擔(dān)當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)。

這個(gè)故事清華大學(xué)寧向東教授在管理課上講的，寧教授提醒管理者，在走上領(lǐng)導(dǎo)崗位之后，需要準(zhǔn)確地判斷自己的權(quán)力來源，并且學(xué)會(huì)選擇合適的方式來建立起超越崗位的影響力。

事實(shí)上，并不是所有管理者都有這樣的認(rèn)識(shí)，“很多管理者上臺(tái)之后，他更多地是要實(shí)現(xiàn)個(gè)人性的權(quán)力動(dòng)機(jī)，注重那種‘大權(quán)在握’的感覺，這樣他們就很容易落入個(gè)人權(quán)力感給自己造成的迷局：把崗位伴隨的權(quán)力放在中心，去判斷自己和周邊事物的關(guān)系，所做的一切也只注重維系這種崗位權(quán)力，出現(xiàn)一種‘自戀情結(jié)。”

何為“自戀”，其實(shí)質(zhì)是“達(dá)克效應(yīng)(D-K　effect)”——能力欠缺的人，在自己欠考慮的決定的上，得出錯(cuò)誤結(jié)論，但是無法正確認(rèn)識(shí)到自身的不足，辨別錯(cuò)誤行為。

這些能力欠缺者們沉浸在自我營造的虛幻的優(yōu)勢之中，常常高估自己的能力水平，卻無法客觀評價(jià)他人的能力。

只有“崗位權(quán)利”而沒有“專家權(quán)利”和“參照權(quán)利”的管理者，常常對自己的領(lǐng)導(dǎo)力來源產(chǎn)生錯(cuò)誤理解，說白了就是一種認(rèn)知偏差：自以為是、自視甚高，他們眼中自己的光輝形象，并不是大家眼中他的形象，這種自戀就是一種假象，在這種假象里，他可以獲得安全和滿足，而真正有魅力的領(lǐng)導(dǎo)人并不會(huì)有這種良好的自我感覺，因?yàn)檫@種感覺不能“收獲人心”，無法收獲人心，也就意味著，你對下屬的管理，并沒有增加企業(yè)的核心資產(chǎn)。

真正的領(lǐng)導(dǎo)者少有“自戀情節(jié)”，在工作中更注重公平，不會(huì)把聚光燈始終照在自己身上，判斷事情的標(biāo)準(zhǔn)也絕對不是個(gè)人喜好或者意愿。

所謂“超越崗位的影響力”其實(shí)就是“收獲人心”的領(lǐng)導(dǎo)力。就像寧高寧，敢于擔(dān)當(dāng)當(dāng)然是一種魅力，更是一種強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利。但話說回來，領(lǐng)導(dǎo)力并不是這些領(lǐng)導(dǎo)者的目的，以高超的領(lǐng)導(dǎo)力凝聚人心，以凝聚的人心來發(fā)展壯大企業(yè)，才是關(guān)鍵。

很多時(shí)候，我們喜歡用企業(yè)文化對一個(gè)企業(yè)的成敗下定論，因?yàn)槲幕馕吨髽I(yè)基因、核心價(jià)值觀，而那些幾經(jīng)風(fēng)雨還屹立不倒的企業(yè)，往往使“得人心”的，他們得員工的心和客戶的心，經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)、歲月的打磨。

得人心者，得市場，得人心者，得發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

1.《一個(gè)普通日本市民給孟晩舟及華為全體員工的來信》

2.《寧向東的清華管理學(xué)課》