新企業(yè)的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略又稱新企業(yè)戰(zhàn)略，是近年來(lái)戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)研究領(lǐng)域熱門的學(xué)術(shù)術(shù)語(yǔ)。以往的戰(zhàn)略研究多集中在成熟企業(yè)，針對(duì)新企業(yè)戰(zhàn)略的研究較為少見(jiàn)。新企業(yè)戰(zhàn)略反映的是一種或幾種戰(zhàn)略形態(tài)，它們有助于新企業(yè)較之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為迅速地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，并在生產(chǎn)效能、產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新速度等方面高出行業(yè)平均水平。

創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)于新企業(yè)的建立與成長(zhǎng)具有決定性意義。創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是創(chuàng)業(yè)者識(shí)別機(jī)會(huì)、整合資源的態(tài)度或傾向，因此對(duì)新企業(yè)戰(zhàn)略選擇具有一定影響。并且，新企業(yè)戰(zhàn)略是內(nèi)生的，它源于創(chuàng)業(yè)者對(duì)于機(jī)會(huì)的認(rèn)知與把握，以及源于創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人特質(zhì)。因此，創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是新企業(yè)戰(zhàn)略選擇的重要前置因素之一。然而，二者之間的深層次作用機(jī)理仍未得到清晰的揭示，由此引發(fā)了這樣的科學(xué)問(wèn)題：即創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如何影響新企業(yè)戰(zhàn)略選擇類型。

新企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

企業(yè)戰(zhàn)略是影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)的重要因素，但是一些學(xué)者卻認(rèn)為傳統(tǒng)戰(zhàn)略形態(tài)未能反映創(chuàng)業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略特性，應(yīng)針對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的特征提出適宜的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略。Carter(1994)、McDougall和Robinson(1990)發(fā)達(dá)國(guó)家的新企業(yè)作為樣本研究了創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的具體類型。但是，新興國(guó)家與發(fā)達(dá)國(guó)家的創(chuàng)業(yè)企業(yè)所面臨的產(chǎn)業(yè)條件和環(huán)境不同，因此，基于發(fā)達(dá)國(guó)家所開發(fā)的創(chuàng)業(yè)類型未能充分描述新興國(guó)家新企業(yè)的創(chuàng)業(yè)特點(diǎn)。Park和Bae(2004)在考量新興國(guó)家在全球市場(chǎng)的定位后，以韓國(guó)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的個(gè)案分析了新興市場(chǎng)中高科技新企業(yè)所采取的三大創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，即科技能力、國(guó)際化程度和產(chǎn)品市場(chǎng)成熟度。但他們的研究結(jié)果至今未有相關(guān)文獻(xiàn)加以實(shí)證檢驗(yàn)。中國(guó)與韓國(guó)在經(jīng)濟(jì)和創(chuàng)業(yè)環(huán)境方面有諸多類似之處，二者均為出口導(dǎo)向型國(guó)家，高科技產(chǎn)業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的命脈之一，受兩國(guó)政府的高度關(guān)注。因此，由Park和Bae(2004)提出的高科技新企業(yè)三大戰(zhàn)略選擇類型的劃分對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)有重要的啟示作用。

但是我們則需要去研究的是，創(chuàng)業(yè)者特質(zhì)以及新企業(yè)的特征，將探索式學(xué)習(xí)和利用式學(xué)習(xí)引入模型，以探究領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格-戰(zhàn)略之間關(guān)系的“黑箱”。

新領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格類型

傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)理論大致可歸納為三大類：特質(zhì)論、行為論與權(quán)變理論。領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)理論盛行于20世紀(jì)初期至中期，該理論流派側(cè)重于從成功的領(lǐng)導(dǎo)者身上找出共同的特質(zhì)，以此區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者。1980年以后，領(lǐng)導(dǎo)理論的研究主題進(jìn)一步深入到探討領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的愿景、授權(quán)、激勵(lì)和前瞻性行為等，分析領(lǐng)導(dǎo)者如何激發(fā)下屬工作動(dòng)機(jī)與增強(qiáng)組織成員的參與動(dòng)機(jī)，以提升工作績(jī)效，被稱為新型領(lǐng)導(dǎo)或新魅力領(lǐng)導(dǎo)。而新型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中的轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格優(yōu)勢(shì)典型的兩種風(fēng)格。

由于領(lǐng)導(dǎo)者必須了解主管和下屬間相互影響的關(guān)系，才能有效領(lǐng)導(dǎo)下屬，因此轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)研究的新典范，為其他領(lǐng)導(dǎo)模型無(wú)法取代。此模型最早由Burns(1978)在政治領(lǐng)導(dǎo)者研究中提出，后來(lái)由Bass(1985)及其他學(xué)者將此理論進(jìn)一步發(fā)展。Podsakoff(1990)將轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)分為六個(gè)構(gòu)面：闡述愿景；提供合適的規(guī)范；促成群體目標(biāo)的接受性；高度績(jī)效期望；個(gè)別關(guān)懷；才智啟發(fā)。Bass&Avolio(1993)提出四個(gè)衡量轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的指標(biāo)，這四個(gè)指標(biāo)又可以歸納成三個(gè)主要構(gòu)面：理想化的影響力和心靈鼓舞，這兩者關(guān)系到團(tuán)隊(duì)愿景的形成和設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)的能力；才智激發(fā)，這和團(tuán)隊(duì)問(wèn)題解決和共同決策能力相關(guān)；個(gè)別關(guān)懷，這對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員相處和團(tuán)隊(duì)士氣都有顯著影響。

由此我們可以看出，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指領(lǐng)導(dǎo)者能夠提出使成員信服且愿意接受的愿景，使之成為組織共同努力的目標(biāo)和具體行動(dòng)的方向，同時(shí)通過(guò)良好的語(yǔ)言能力與溝通技巧將愿景傳達(dá)給成員，和成員形成共同的價(jià)值取向，促使組織成員共同合作，以符合組織期望與推進(jìn)組織發(fā)展。

交易型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間以一連串的交換和對(duì)價(jià)關(guān)系為基礎(chǔ)而形成的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，當(dāng)下屬表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者所期望的行為時(shí)，便可以收到特定價(jià)值的回報(bào)。也就是領(lǐng)導(dǎo)者和下屬只是維持利益交換的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心目標(biāo)是否達(dá)成，工作是否符合預(yù)期；而下屬關(guān)心的是所付出的努力能否得到應(yīng)有的回報(bào)。比較低層次的交易，是指有形的物質(zhì)交換，如：達(dá)成目標(biāo)則可以加薪；較高層次的交易是指無(wú)形物質(zhì)的交換，如：忠誠(chéng)、情感和信任等。

交易型領(lǐng)導(dǎo)

交易型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者為促使工作順利進(jìn)行，與下屬間存在報(bào)酬與付出貢獻(xiàn)交換關(guān)系的一種過(guò)程，下屬認(rèn)知到如果工作成果能達(dá)到主管預(yù)期的成果，就能得到想要的報(bào)酬。領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)理清下屬的角色及工作任務(wù)的要求，讓下屬了解完成工作的方法，并提供一些指導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者也認(rèn)知下屬的需求，并知道這些需求如何可被滿足，只有下屬完成組織要求的績(jī)效目標(biāo)，才能得到想要的報(bào)酬。

有效能的交易型領(lǐng)導(dǎo)者，能準(zhǔn)確的判斷及回應(yīng)情境因素和下屬的期望，他們總是可以對(duì)下屬做出激勵(lì)性的利益交換。交易型領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展一種有助于組織效能的領(lǐng)導(dǎo)策略及架構(gòu)，對(duì)下屬的努力給予報(bào)酬，相對(duì)地對(duì)下屬的錯(cuò)誤及偏頗行為給予糾正，以發(fā)揮良好的組織績(jī)效，所以交易型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)待下屬的行為，是用報(bào)酬來(lái)交換下屬好的作為及努力，用懲罰來(lái)糾正下屬錯(cuò)誤的行為，以維持其領(lǐng)導(dǎo)效能。

交易型領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀，是使用職位上的權(quán)力、報(bào)酬及懲罰來(lái)控制下屬，透過(guò)價(jià)值資源的交換，讓下屬能表現(xiàn)出所要求的行為，忠誠(chéng)、態(tài)度和承諾，不允許下屬任何自主、自治和自我發(fā)展的機(jī)會(huì)。交易型領(lǐng)導(dǎo)者在組織既有的文化中，和下屬不斷的利益交換，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心的是工作的績(jī)效，比較缺乏對(duì)組織或下屬個(gè)人長(zhǎng)期發(fā)展與規(guī)劃，下屬在思想及做法上不容易有創(chuàng)新的表現(xiàn)。

轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)

從House(1976)的研究成果可得，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)充分發(fā)揮自己的個(gè)人魅力，通過(guò)自身的個(gè)人特質(zhì)來(lái)引導(dǎo)員工的行為，促進(jìn)員工的進(jìn)步，進(jìn)而在不斷的學(xué)習(xí)過(guò)程中帶動(dòng)整個(gè)組織的學(xué)習(xí)，同時(shí)要求領(lǐng)導(dǎo)者在員工面前樹立一種自信的、有能力的、成功的領(lǐng)導(dǎo)者形象，通過(guò)這種形象的樹立來(lái)引導(dǎo)員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的尊重、服從和信賴，進(jìn)一步促使員工不斷學(xué)習(xí)。這對(duì)員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的尊重，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者決策的服從具有很關(guān)鍵的作用，并最終能夠保證企業(yè)目標(biāo)的有效完成。要確保企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施，只有將企業(yè)的使命和員工的個(gè)人需求緊密的聯(lián)系起來(lái)，以提升員工的個(gè)人需求、激發(fā)員工的學(xué)習(xí)熱情和對(duì)組織的服從為手段，才能最終實(shí)現(xiàn)提高組織戰(zhàn)略實(shí)施的效率的目標(biāo)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的效率起著關(guān)鍵性的決定作用。

不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不同領(lǐng)導(dǎo)

兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不同之處在于，對(duì)于轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者而言，其會(huì)通過(guò)制定出組織愿景，加強(qiáng)與員工的相互交流，進(jìn)而與員工達(dá)成共識(shí)；而交易型領(lǐng)導(dǎo)者更多依靠組織的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰手段來(lái)影響員工的績(jī)效。轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)從員工的個(gè)人特性出發(fā)，對(duì)于不同的員工運(yùn)用不同的方式進(jìn)行區(qū)別對(duì)待；甚至，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)通過(guò)合適的方式來(lái)激發(fā)員工的學(xué)習(xí)熱情，進(jìn)而促進(jìn)員工的學(xué)習(xí)行為。而交易型領(lǐng)導(dǎo)者更注重企業(yè)的眼前利益，而忽視員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，進(jìn)而忽視企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

根據(jù)Randall(1987)研究得出，這兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格對(duì)員工產(chǎn)生的影響也不一樣，進(jìn)而對(duì)組織的學(xué)習(xí)產(chǎn)生的影響也不一樣。對(duì)比可以發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的影響程度明顯高于交易型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的影響，這種影響主要體現(xiàn)在員工的離職率、生產(chǎn)力和員工的滿意度上面。同時(shí)，Daft(2006)的研究也得出類似的結(jié)論，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過(guò)引導(dǎo)組織內(nèi)部學(xué)習(xí)，以提升員工滿意度為手段，達(dá)到建立共同愿景的目的。同時(shí)也會(huì)為了提升員工的科技技能，實(shí)施企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略，搶占有利的國(guó)際市場(chǎng)地位，而盡力滿足員工需求，給予員工最大的支持，最后通過(guò)組織學(xué)習(xí)的手段達(dá)成目標(biāo)。

在轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，新企業(yè)創(chuàng)業(yè)者就會(huì)更加重視團(tuán)隊(duì)協(xié)作，團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)調(diào)性，并引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員關(guān)心組織任務(wù)，參與組織決策，在協(xié)作中加強(qiáng)組織學(xué)習(xí)，特升組織成員的科技技能，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)向型向外向型轉(zhuǎn)變，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程而努力。為保證新企業(yè)創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)不斷地促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通和協(xié)作，以關(guān)心成員、鼓勵(lì)成員，贊美成員為手段，以達(dá)到成員之間的相互認(rèn)可，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)組織的信任，最終為實(shí)現(xiàn)組織的任務(wù)目標(biāo)而努力。

當(dāng)然培訓(xùn)也是提升成員科技技能的一種手段。員工通過(guò)參加培訓(xùn)，可以激發(fā)成員的創(chuàng)新性思維，以一種新的思維方式來(lái)思考問(wèn)題，以達(dá)到提升技能，加強(qiáng)組織學(xué)習(xí)，并最終達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。為達(dá)到增強(qiáng)組織的效率和團(tuán)隊(duì)成員的工作效率，創(chuàng)業(yè)者也可以通過(guò)對(duì)成員建立高效的目標(biāo)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的學(xué)習(xí)能力和對(duì)組織的信任能力，促使成員和組織結(jié)合成一體，這樣團(tuán)隊(duì)成員為了個(gè)人發(fā)展就會(huì)保證企業(yè)的順利發(fā)展，進(jìn)而保障企業(yè)創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。但是創(chuàng)業(yè)者要注意到，在高目標(biāo)的前提下，團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)為了個(gè)人發(fā)展而相互之間產(chǎn)生沖突，這樣就會(huì)影響組織的效率，所以，領(lǐng)導(dǎo)者要通過(guò)加強(qiáng)成員之間的友誼，降低成員之間的沖突，最終實(shí)現(xiàn)組織的高效率。

在交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)加強(qiáng)組織成員的溝通，促進(jìn)組織成員的學(xué)習(xí)，進(jìn)而達(dá)到提升組織成員的科技技能，增強(qiáng)組織的效能。領(lǐng)導(dǎo)者著眼于和組織成員之間的交易型行為。即組織成員為了獲得高回報(bào)就會(huì)不斷地加強(qiáng)成員之間的緊密協(xié)作，不斷地為提高技能和工作效率而努力，同時(shí)這種努力會(huì)促進(jìn)成員對(duì)組織的信任，服從組織的各項(xiàng)命令，增強(qiáng)組織的影響力，加強(qiáng)彼此之間的信任，進(jìn)而提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)企業(yè)的科技能力，占據(jù)有利的產(chǎn)品市場(chǎng)地位，進(jìn)而使企業(yè)的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略得以有效實(shí)施。

但是對(duì)于創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的另一個(gè)方面國(guó)際化程度卻沒(méi)有明顯的作用。原因在于，交易型領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)工作要求和員工的績(jī)效。領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)根據(jù)員工在工作中的實(shí)際表現(xiàn)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲。這樣就會(huì)造成員工為了得到高額獎(jiǎng)勵(lì)，只著眼于自己的工作任務(wù)，一味的強(qiáng)調(diào)自己的工作表現(xiàn)，而忽視與其他成員的溝通和協(xié)作。在這樣一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，成員之間缺乏信任和溝通，就會(huì)影響企業(yè)的整體發(fā)展，阻礙企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程。

本文來(lái)源： 《經(jīng)理人》2018年10期