如今的CEO流失率每年高達15%至20%，這表明了當(dāng)下我們需要新型的領(lǐng)導(dǎo)模式，我們把他稱之為CEO 4.0，即CEO們能夠在完成傳統(tǒng)任務(wù)的基礎(chǔ)上處理好新出現(xiàn)的緊張關(guān)系。

如今，企業(yè)的首席執(zhí)行官(CEO)們面臨著來自經(jīng)濟、市場、技術(shù)、文化等方面前所未有的挑戰(zhàn)。變化不再是線性的，而是隨科技進步呈指數(shù)增長。人們對領(lǐng)導(dǎo)角色的期待越來越高，而給予其達標(biāo)的時間卻越來越短。如今的CEO流失率每年高達15%至20%，這表明了當(dāng)下我們需要新型的領(lǐng)導(dǎo)模式，我們把他稱之為CEO 4.0，即CEO們能夠在完成傳統(tǒng)任務(wù)的基礎(chǔ)上處理好新出現(xiàn)的緊張關(guān)系，我們可以從以下五個方面來探究。

核心優(yōu)勢+顛覆性創(chuàng)新

當(dāng)直面顛覆性科技時，許多公司都不能把數(shù)字化戰(zhàn)略與本公司的核心優(yōu)勢相聯(lián)合。從詞面來看，“顛覆性創(chuàng)新”會挑戰(zhàn)一個公司的核心實力。例如，直銷渠道成本低、覆蓋率高，但沖擊了傳統(tǒng)的銷售模式和合作關(guān)系。如今，CEO必須熟練掌握傳統(tǒng)技能，同時保持開放的態(tài)度，才能全面了解他們所面臨的變革，準(zhǔn)確判斷哪些傳統(tǒng)能力是決定未來的核心，哪些是需要摒棄的，而所有這一切都是由創(chuàng)新速度決定的。

成本優(yōu)勢+差異化價值

控制成本還是增加價值?如今，以犧牲一方為代價的“二選一”，對CEO而言是危險的做法。

一方面，純粹基于成本的戰(zhàn)略幾乎已經(jīng)不可行了。自動化生產(chǎn)、大規(guī)模定制、全球供應(yīng)鏈、直銷渠道、網(wǎng)絡(luò)化設(shè)備等已經(jīng)永久性地奠定了制造生產(chǎn)和總體擁有成本的新基礎(chǔ)。即使在最商品化的市場，公司要想在競爭中脫穎而出，就需要增加細微的差異化服務(wù)、提高質(zhì)量及可信度來創(chuàng)造價值。

另一方面，與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)也并不再是創(chuàng)造價值的長久保障。生產(chǎn)周期縮短、知識產(chǎn)權(quán)迅速傳遞、研發(fā)速度加快等因素使企業(yè)得以爭相尋求突破，在這種情況下，最有價值的創(chuàng)新也會目睹其產(chǎn)品溢價快速跌落。CEO 4.0必須不斷平衡成本或者價值帶來的壓力，快速對戰(zhàn)略優(yōu)先事項重新評估，比如，參與到行業(yè)價值鏈的哪些環(huán)節(jié)才能保持競爭力和贏利。

全球機會+管控風(fēng)險

投資機會稍縱即逝—低估此風(fēng)險的CEO可謂失策。然而，如今全球業(yè)務(wù)的步伐往往快于傳統(tǒng)上嚴(yán)謹?shù)恼{(diào)查，因此，4.0時代的CEO 必須反應(yīng)靈敏，快速適應(yīng)，持續(xù)預(yù)期和評估，以便及時做出投資決策并快速執(zhí)行。

在如今交錯繁雜的機構(gòu)中，決策機制往往不再能及時響應(yīng)，進而逐漸疏離了消費者和市場現(xiàn)狀。而通過創(chuàng)建更加靈活自主的業(yè)務(wù)模式，下放決策權(quán)，4.0時代的CEO就可以增進內(nèi)部合作的速度和適應(yīng)度，同時簡化或替代冗雜的管理流程(例如施行高頻、快速、基于項目的評估，而非開展一次性年度評價)。4.0時代的機構(gòu)需要小型可控的分組運作模式，各組分別關(guān)注特定的技術(shù)、終端市場或地理區(qū)域。另外，不合實際、陳舊滯后的損益管理會被價值驅(qū)動的業(yè)績管理所取代。這意味著企業(yè)的每一個決策都要以價值為出發(fā)點。

保證高質(zhì)量+抓住機遇

對于4.0時代的CEO來說，迅速識別、評估并抓住機會是毋庸置疑的，但這不能以犧牲質(zhì)量為代價，因為質(zhì)量是品牌價值和客戶忠誠度的基石。然而，各個行業(yè)的公司都在試圖提升創(chuàng)新速度，以便擺脫低增長的市場、實現(xiàn)差異化，并維持競爭優(yōu)勢。企業(yè)縮短創(chuàng)新周期和產(chǎn)品上市時間，最終導(dǎo)致價值鏈的變化，提升了客戶對質(zhì)量的要求。對于無法平衡上市時間和產(chǎn)品質(zhì)量的CEO來說，就只能眼睜睜地看著產(chǎn)品被召回并損傷業(yè)務(wù)。要想實現(xiàn)時間和質(zhì)量間的最佳平衡，就需要采取新方法。一種辦法是借助供應(yīng)鏈上合作伙伴的優(yōu)勢，比如，通用汽車(General Motors)和電子部件供應(yīng)商LG合作開發(fā)雪佛蘭Bolt 純電動車;再如卡特彼勒(Caterpillar)通過與行業(yè)、政府及科研機構(gòu)合作來加速研發(fā)。

新人才+團隊凝聚力

各行各業(yè)都越來越需要技術(shù)人才，以保證創(chuàng)新的速度和后續(xù)的執(zhí)行。然而，對全球的CEO來說，吸納充足的技術(shù)人才仍是一項挑戰(zhàn)，因為他們傳統(tǒng)的團隊不知道如何獲取并利用最豐富的資源渠道來高效地尋找人才。4.0時代的CEO可以向位于科技中心的公司吸取經(jīng)驗，比如硅谷、波士頓128號線、奧斯汀、德克薩斯還有倫敦的肖爾迪奇區(qū)，它們都熟知如何在科技人才市場上占據(jù)競爭優(yōu)勢。這些公司往往會以充滿誘惑力的聘用條件和企業(yè)文化來吸引優(yōu)秀的人才，并且讓員工感到他們可能會成為“下一個大事件”的參與者。

除了要加強對科技人才的精準(zhǔn)招聘，4.0時代的CEO還要致力于打造有凝聚力和高效的文化氛圍。整合傳統(tǒng)與新型能力是關(guān)鍵，但糟糕的管理會引發(fā)沖突和失敗。CEO要激勵現(xiàn)有團隊以商業(yè)成功為目標(biāo)，接受潛在的來自新人的大膽想法和做事方式。與此同時，新時代的CEO還要專注于驅(qū)動創(chuàng)新。例如，額外建立新的科技和研發(fā)中心，或者開發(fā)既可以吸引新人才又能留住核心員工的歸屬感和激勵機制)。

在4.0時代，CEO能否嫻熟快速的平衡上述五方面的關(guān)系，很大程度上決定了企業(yè)成功與否。與此同時，CEO的傳統(tǒng)角色要求依然重要，比如平衡短期成功與長期獲益、處理股東間的利益相沖突、提前展示成果、促進企業(yè)責(zé)任及其他公司舉措等。綜合來看，一個能夠快速應(yīng)用科技、了解市場和消費者反饋、靈活組織機構(gòu)，并以此來定義全新管理文化的領(lǐng)導(dǎo)，才能更好的應(yīng)對上述挑戰(zhàn)。

?文 / John Goddard Aubry Pierre*