諾亞財(cái)富董事局主席汪靜波認(rèn)為，一個(gè)好的企業(yè)會(huì)在發(fā)現(xiàn)問題、遇見問題和解決問題中不斷成長(zhǎng)。她在最近的一次演講中分享了自己的創(chuàng)業(yè)心得，用親身經(jīng)歷解答了如何處理創(chuàng)業(yè)過程中的那些棘手問題，比如，如何控風(fēng)險(xiǎn)、處理遺留問題，如何面對(duì)人性、誘惑、蕭條期……并就如何打造一個(gè)基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)給CEO們提出了一些建議。?

以下是部分要點(diǎn)摘錄：

CEO不能放棄的三件事：

產(chǎn)品經(jīng)理能夠給客戶帶來(lái)什么？

怎么把公司打造成一個(gè)產(chǎn)品？

怎樣帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)布局？

從稻盛和夫身上學(xué)到的四點(diǎn)：

學(xué)會(huì)“禪定”。

在陽(yáng)光燦爛的時(shí)候修屋頂。

“大善似無(wú)情、小善乃大惡”。

學(xué)習(xí)阿米巴。

其實(shí)我不想做大事業(yè)，只想把公司做成小而美。公司能夠做大還是源于國(guó)家、市場(chǎng)給我們的機(jī)遇，60%以上都是因?yàn)槭袌?chǎng)機(jī)遇。

在做企業(yè)的過程中，你必須要提高心性。作為一個(gè)CEO，你可能就是公司最大的瓶頸，如果你沒有自我提升，就不能夠給團(tuán)隊(duì)、客戶創(chuàng)造價(jià)值，就無(wú)法帶領(lǐng)公司生存下去，每一次的危機(jī)都源于自我。

我的名字里有一個(gè)安靜的“靜”，上次去中國(guó)滑水隊(duì)千島湖基地劃槳，我看到這么幾個(gè)字挺有感觸的：凈、靜、進(jìn)、競(jìng)、敬、境。

首先，你必須是一個(gè)比較純凈的人；其次，作為一個(gè)企業(yè)家，你必須精進(jìn)，而且敢于競(jìng)爭(zhēng)。如果你不能亮劍，可能很難把公司帶到一定的高度。還有就是對(duì)市場(chǎng)要有敬畏之心，看到同事、朋友要像照鏡子一樣不斷去反思，就像《原則》作者瑞?達(dá)利歐說的“痛苦+反思=進(jìn)步”。

CEO不能放棄的三件事

在創(chuàng)業(yè)過程中，我覺得有三件事是CEO不能放棄的。

1、產(chǎn)品經(jīng)理能夠給客戶帶來(lái)什么？

也就是利他，人家通過你的公司能得到什么。

2、怎么把公司打造成一個(gè)產(chǎn)品？

一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)者基本上都是因?yàn)樵谀骋粋€(gè)產(chǎn)品上非常有優(yōu)勢(shì)，但是隨著公司從200人變成2000人、5000人，就要靠文化了，因?yàn)楣颈旧砭褪悄愕漠a(chǎn)品。

大家也可以看到，日本有很多企業(yè)是百年、千年的，但是這種公司一般規(guī)模都比較小，可能它就是千年烤年糕的。而我們呢？不斷地想要擴(kuò)大市場(chǎng)份額，所以守業(yè)可能是專注，但是要真正地往前發(fā)展，還是要有多元化擴(kuò)張。

3、怎樣帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)布局？

相鄰的擴(kuò)張、戰(zhàn)略的拓展都非常重要。我認(rèn)為，在帶領(lǐng)公司的過程中，想清楚方向是控制風(fēng)險(xiǎn)最重要的核心。如果你想清楚方向了，后面就是不斷優(yōu)化，雖然要花很長(zhǎng)時(shí)間，但其實(shí)風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)變得相對(duì)比較小了。

對(duì)于諾亞，我們一開始就把方向想得比較清楚。我們的產(chǎn)品就是兩個(gè)圍繞：第一，圍繞高凈值客戶需求的線下業(yè)務(wù)；第二，圍繞白領(lǐng)客戶需求的線上業(yè)務(wù)。兩邊能夠互補(bǔ)，所有的擴(kuò)張、戰(zhàn)略、發(fā)展都比較精準(zhǔn)地圍繞我們的客戶需求。

在發(fā)展的過程中，誘惑特別多。你要經(jīng)常去思考，到底是機(jī)會(huì)還是誘惑。

剛開始都是有機(jī)會(huì)就去抓，但是真正能長(zhǎng)期獲勝的，都是因?yàn)橥ㄟ^機(jī)會(huì)建立了能力。而能力的建設(shè)時(shí)間比較長(zhǎng)，不是一蹴而就的，我們也看到很多公司像流星一樣很快就沒有了。

好公司是“時(shí)間的朋友”

我們?cè)趦?nèi)部就一直期待諾亞是“時(shí)間的朋友”，好公司是“時(shí)間的朋友”，你看稻盛和夫這么大的年齡，經(jīng)過這么多次病痛，仍然能夠讓公司持續(xù)地發(fā)展，我覺得他是我們的榜樣，因?yàn)樗诖蟮淖兓星笞儭?/p>

我們已發(fā)展了12年，去年是諾亞的本命年，我們遇到挺多挑戰(zhàn)，但是也學(xué)到挺多。

我是公司的底線，就是控風(fēng)險(xiǎn)、處理遺留問題。我有兩個(gè)體會(huì)，每一次風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生都是學(xué)習(xí)、進(jìn)步的機(jī)會(huì)。

第一，對(duì)市場(chǎng)要懷有敬畏之心。不要覺得自己好像什么都可以搞定，其實(shí)很多時(shí)候要認(rèn)輸，要往后退，要斷舍離。

第二，當(dāng)我去處理遺留問題的時(shí)候就看到很多人性。為什么我覺得成熟的人最自由？當(dāng)你看到一個(gè)企業(yè)家從首富到一無(wú)所有，他的態(tài)度，哪些東西可以舍棄，哪些東西可以堅(jiān)持，其實(shí)是蠻有挑戰(zhàn)性的。

因此，我也問自己，假如是我碰到這個(gè)情況，我怎么處理？我該放棄哪些，哪些不放棄？怎么可以過關(guān)？

去年大家看到的三個(gè)陷入危機(jī)的大企業(yè)——萬(wàn)達(dá)、海航、樂視，其實(shí)都有不同的處理方法，顯然萬(wàn)達(dá)王健林還是一個(gè)偉大的企業(yè)家，可進(jìn)可退。

我覺得犯錯(cuò)沒有關(guān)系，一個(gè)會(huì)創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)肯定也會(huì)犯錯(cuò)，因?yàn)闆]有完美。我們?cè)趺疵鎸?duì)犯過的錯(cuò)，反而變得更加重要。

我曾經(jīng)與同事們分享，其實(shí)坐飛機(jī)是很安全的。為什么安全？因?yàn)轱w機(jī)是不斷在修正的，人不斷地修正，讓它的誤差率非常非常小，這是人類不一樣的地方。

但更重要的是，當(dāng)你痛苦了，才會(huì)引發(fā)有質(zhì)量的思考。沒有痛苦，沒有到那個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，你可能永遠(yuǎn)難以深入思考。

做企業(yè)也要碰到挑戰(zhàn)，深度地思考，穿越這個(gè)痛苦，有的時(shí)候穿越的時(shí)間還不能太短，假如你碰到一個(gè)挑戰(zhàn)，一個(gè)月就解決了，你可能很快就會(huì)忘了。

但是，如果你一年，甚至兩年都在這個(gè)過程中糾結(jié)，它就會(huì)形成你的記憶，這種記憶會(huì)變成你的直覺，你就會(huì)更加精進(jìn)。

稻盛先生教我的四件事

我給大家分享我從稻盛和夫身上學(xué)到的幾點(diǎn)：

1、稻盛讓我學(xué)會(huì)了什么叫“禪定”，選擇長(zhǎng)期的、正確的，但是慢的

稻盛在日本的泡沫過程中從來(lái)沒有做過證券，也沒有做過金融。在中國(guó)，理財(cái)行業(yè)有很多弊病，比如剛性兌付，又如在市場(chǎng)上飛單，做資金池，因?yàn)樗梢员容^快地增長(zhǎng)。

稻盛讓我學(xué)會(huì)了什么叫“禪定”，選擇長(zhǎng)期的、正確的，但是慢的。短期看是慢，但長(zhǎng)期是快的，有時(shí)候欲速則不達(dá)。這就是用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)看快和慢。

諾亞在過去的12年里有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他跟我先生說，他蠻尊重諾亞的。我先生問為什么？他說，諾亞做了12年，四千多億的規(guī)模，沒有一分錢是資金池，他不太理解。

他問，你怎么能夠抵制住這個(gè)誘惑？我覺得特別簡(jiǎn)單，就是你的心性，你是想做30年、50年、100年的事情，還是只做5年？或者你做任何事情，根本不想明天。我們就不一樣，我們想的相對(duì)比較長(zhǎng)期。

2、在陽(yáng)光燦爛的時(shí)候修屋頂

稻盛說：“在相撲臺(tái)的中間發(fā)力，把每一天都當(dāng)成最后一天?！币沧屛曳浅Ｓ懈杏|。在中國(guó)，我們都習(xí)慣于增長(zhǎng)，諾亞上市以后增長(zhǎng)了10倍。但是2012年我們就沒有增長(zhǎng)了，甚至有些倒退。

一個(gè)高速增長(zhǎng)的公司停止增長(zhǎng)是非常痛苦的，團(tuán)隊(duì)的問題、擴(kuò)張的問題、股東大會(huì)的問題。

稻盛就給我很多啟發(fā)。第一，我們雖然沒有在2012年增長(zhǎng)，但我們還是比較好地生存下來(lái)，有利潤(rùn)，沒有到危機(jī)的時(shí)刻。

所以我們當(dāng)時(shí)就引進(jìn)了麥肯錫咨詢公司。麥肯錫跟我說，諾亞是他們服務(wù)的最小的公司，但是我們連續(xù)三年，每年都是幾千萬(wàn)的投入。

稻盛還有一次講話也給了我指導(dǎo)。他說：“把蕭條看成是飛躍的平臺(tái)，每一次挑戰(zhàn)都是長(zhǎng)一個(gè)竹節(jié)，讓你長(zhǎng)得更健康，長(zhǎng)得太快的公司有時(shí)候容易出風(fēng)險(xiǎn)。”

我們從2012年引入咨詢公司來(lái)重新優(yōu)化我們的策略、組織結(jié)構(gòu)，期間經(jīng)歷了非常多的痛苦，特別是我的一些核心骨干最后都離職了。

離職大部分是我們主動(dòng)的選擇，因?yàn)槟銜?huì)發(fā)現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)時(shí)就跟著你的人，當(dāng)你變大、規(guī)范化、體系化了，他就不適應(yīng)了。如果他能適應(yīng)，他就不會(huì)在很小的時(shí)候跟著你，因?yàn)檫@是不一樣的個(gè)性。這個(gè)過程也是非常痛苦的。

面對(duì)蕭條的對(duì)策就是你要能夠放下身段。因?yàn)槟愕墓咀龃罅?，上市了，你可能也不去見客戶了，或者你見客戶時(shí)沒有辦法面對(duì)客戶的眼睛，無(wú)法深入理解他的需求。我覺得這個(gè)時(shí)候就要有變化，要身段柔軟。

3、“大善似無(wú)情、小善乃大惡”

每一次討論問題的時(shí)候，要把它分開思考，樂觀地想很多計(jì)劃。

對(duì)人負(fù)責(zé)還是對(duì)事負(fù)責(zé)，也挺矛盾的。我覺得兩者都對(duì)，人是核心，要對(duì)人負(fù)責(zé)。你要關(guān)注這個(gè)人做不成背后的原因，同時(shí)你要知道，對(duì)人負(fù)責(zé)是一個(gè)收斂的系統(tǒng)，對(duì)事負(fù)責(zé)是一個(gè)擴(kuò)張的系統(tǒng)。

稻盛說過“大善似無(wú)情、小善乃大惡”。在企業(yè)發(fā)展的過程中，你會(huì)碰到很多老員工，他們跟不上公司發(fā)展，堅(jiān)定地、沒有敵意地拒絕非常重要。

每個(gè)人都跟你講，我在公司沒有功勞，但有苦勞。我剛開始非常糾結(jié)，甚至開玩笑說，我每次看到員工不合格，我們?cè)跇翘菖龅?，我都避著他走，因?yàn)槲也缓靡馑家姷剿?，也沒辦法說出讓他走。但這其實(shí)對(duì)公司、對(duì)他、對(duì)自己都是耽誤。

我曾經(jīng)招聘了一個(gè)非常重量級(jí)的人來(lái)做北京公司的老總，他就是做不起來(lái)。我也不好意思讓他走，而且我覺得我要對(duì)他負(fù)責(zé)，我把他從國(guó)家機(jī)關(guān)拉過來(lái)，他付出了很多。

直到有一天我突然醒悟了，我只有對(duì)公司負(fù)責(zé)，我想把這個(gè)公司變成一個(gè)偉大的公司。這也是大善和小善的問題。

所以我就鼓起勇氣跟他講，你真的不合適，我們分手吧。否則我們公司可能都做不下去了，這些過程都是學(xué)習(xí)。

當(dāng)主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展到一定程度，你就會(huì)面對(duì)相鄰的擴(kuò)張，在相鄰擴(kuò)張的過程中你能不能把專才變成通才？你能不能用新的格局去用人？

以前用的是創(chuàng)業(yè)型的人，現(xiàn)在你可能要在世界五百?gòu)?qiáng)挖人，要用一些懂規(guī)矩，但不是那么有創(chuàng)意的，這其實(shí)對(duì)我們的文化也蠻有挑戰(zhàn)的。

有一些問題要不斷地問自己，問我們的核心高管：你是不是失去了對(duì)新事物挑戰(zhàn)的勇氣？你現(xiàn)在做的這個(gè)對(duì)嗎？你是不是已經(jīng)習(xí)慣了一成不變？也變得有點(diǎn)官僚了，只搞定自己的事情，而沒有全局觀？這個(gè)過程也是痛苦的。

我覺得稻盛給我們很多指導(dǎo)，就是每一次討論問題的時(shí)候，要把它分開思考，你要樂觀地想很多計(jì)劃。

今天我們的業(yè)務(wù)已覆蓋78個(gè)地區(qū)，還有6個(gè)國(guó)家要去擴(kuò)張，邁出第一步都蠻痛苦的：派人，還是在當(dāng)?shù)卣胰?？?duì)當(dāng)?shù)厝速x予100%的信任，還是每一個(gè)人都由我們自己派出去？

所以設(shè)想、計(jì)劃和執(zhí)行可能是三撥人，否則你就把它混在一起了。我愉快設(shè)想的時(shí)候，他們都給我潑很多冷水，然后當(dāng)計(jì)劃做完我已經(jīng)不想做了，就是要在這個(gè)過程中找到平衡。

4、學(xué)習(xí)阿米巴

我覺得現(xiàn)在我還沒有做好這一點(diǎn)。我?guī)е鴪F(tuán)隊(duì)幾次去日本，但我們不是一個(gè)制造業(yè)公司，我們?cè)诔杀痉謹(jǐn)偵系奶魬?zhàn)比較大，可我們還是不斷地努力，怎么讓我們的財(cái)務(wù)更加透明，怎么把KPI變成OKR。

其實(shí)阿米巴跟互聯(lián)網(wǎng)的模式是一樣的，更小的核算單位、更透明的財(cái)務(wù)核算，讓員工更有自主性和創(chuàng)業(yè)感，我覺得都是非常重要，值得去學(xué)習(xí)。

在學(xué)習(xí)建立阿米巴的過程中，我們就發(fā)現(xiàn)我們變得比較官僚。有時(shí)走一個(gè)流程，需要13個(gè)人簽字。

發(fā)現(xiàn)了以后怎樣去改善，到底是誰(shuí)的責(zé)任，怎么去處理，才能真正做到稻盛說的“肌肉型的經(jīng)營(yíng)”，特別是公司利潤(rùn)比較好，發(fā)展也不錯(cuò)的時(shí)候，浪費(fèi)就變得非常非常多。

我聘了一個(gè)總經(jīng)理，他是麥肯錫公司出來(lái)的。后來(lái)發(fā)現(xiàn)他管不住成本，我們是容忍還是配備一個(gè)管成本的高管？哪怕公司十個(gè)億、二十個(gè)億的利潤(rùn)，我們的成本還是要從每一天開始抓。

去年我們就經(jīng)歷了這個(gè)過程，我們的收入成長(zhǎng)沒有那么好，但是因?yàn)槌杀究毓芴貏e好，公司的利潤(rùn)成長(zhǎng)也很高。我覺得經(jīng)營(yíng)必須要非常務(wù)實(shí)，就是“肌肉型”的，沒有贅肉，是一個(gè)強(qiáng)健的身體。

總的來(lái)講，一個(gè)好的企業(yè)會(huì)在發(fā)現(xiàn)問題、遇見問題和解決問題中不斷成長(zhǎng)，可能沒有完美的那一天，但這幾件事情確實(shí)是我都想要做到的，有好的客戶價(jià)值主張、能夠科技領(lǐng)先、有新的策略以及強(qiáng)勁的現(xiàn)金流。

我還有一個(gè)體悟：做管理99%就是溝通。不斷地讓大家往同一個(gè)方向走，哪怕它不是最優(yōu)秀的，但指向同一個(gè)方向，就會(huì)很有力量。

我們把公司的核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略、愿景天天講、日日講、月月講，讓大家有一個(gè)共鳴，能夠被這個(gè)價(jià)值觀感動(dòng)。有時(shí)候，我們的核心管理團(tuán)隊(duì)講到我們的愿景，真的會(huì)眼含熱淚，因?yàn)樗麄冇X得打動(dòng)內(nèi)心，才可以找到想去做的這個(gè)過程。

創(chuàng)業(yè)者都是樂觀主義者，都是看好未來(lái)才去做的，我覺得這幾年的創(chuàng)業(yè)者比過去的第一代企業(yè)家要幸福一點(diǎn)，第一代企業(yè)家都是特別高的負(fù)債，很強(qiáng)的政府關(guān)系，活得很累，不管你怎么修煉心性。假如企業(yè)是以這種方法成長(zhǎng)，我覺得會(huì)很辛苦。

新一代的企業(yè)更多地關(guān)注產(chǎn)品、現(xiàn)金流、怎么服務(wù)客戶。就像我們這種公司，負(fù)債率是0，這樣才可以健康地成長(zhǎng)，唯一的就看你能不能打贏市場(chǎng)，能不能有市場(chǎng)需求，我覺得這讓我們保持定力和撬動(dòng)更大的可能性。

我們公司已經(jīng)創(chuàng)業(yè)12年了，我們把過去12年都?xì)w于禪定，2018年我們希望開始新的精進(jìn)。

來(lái)源：商業(yè)評(píng)論精選，紅杉匯

作者：汪靜波，諾亞財(cái)富董事局主席