什么是領(lǐng)導(dǎo)力？

領(lǐng)導(dǎo)力（Leadership）就是指在管轄的范圍內(nèi)充分的利用資源和以及相關(guān)的影響力，以最小的成本辦成所需的事，提高整個團(tuán)體的辦事效率。

著名管理學(xué)大師詹姆斯·庫澤斯曾說過：“領(lǐng)導(dǎo)力是普通人也能使用的，把他們自己和其他人的最好狀態(tài)發(fā)揮出來的一個過程，當(dāng)你把自身的領(lǐng)導(dǎo)力釋放出來的時候，你就能成就非凡的事業(yè)?！?/p>

“要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊伍走向勝利”，這是克勞塞維茨《戰(zhàn)爭論》中一句著名的話，也是任正非極為推崇的一句話。任正非進(jìn)一步闡釋道：“戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時候，高級將領(lǐng)的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出微光，帶著你的隊伍前進(jìn)；就像希臘神話中的丹科一樣把心拿出來燃燒，照亮后人前進(jìn)的道路一樣。”

美國前國務(wù)卿基辛格博士說：“領(lǐng)導(dǎo)就是要讓他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，帶領(lǐng)他們?nèi)ミ€沒有去過的地方?！?/p>

也有理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是一種心理學(xué)結(jié)合組織學(xué)和管理學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)魅力和影響力，因為幾乎所有知名的領(lǐng)導(dǎo)者身上都有其特有的性格與魅力，而這些性格與魅力也通常被解讀為領(lǐng)導(dǎo)力供其他人學(xué)習(xí)。這一類的領(lǐng)導(dǎo)力其實是個人領(lǐng)導(dǎo)力。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，須有三個必備核心要素：專業(yè)知識、管理技巧及領(lǐng)導(dǎo)能力。

領(lǐng)導(dǎo)能力是領(lǐng)導(dǎo)者的個體素質(zhì)、思維方式、實踐經(jīng)驗以及領(lǐng)導(dǎo)方法等，這些影響著具體的領(lǐng)導(dǎo)活動效果的個性心理特征和行為的總和，也是領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的核心。簡單地說，領(lǐng)導(dǎo)力就是指正確地規(guī)劃個人或組織發(fā)展方向，有針對性的整合相關(guān)資源，并積極影響相關(guān)人員決策與行為，從而實現(xiàn)個人價值或組織效益最大化的能力。

個人領(lǐng)導(dǎo)力是普遍存在的，而組織領(lǐng)導(dǎo)力卻是企業(yè)最應(yīng)該具備的

任正非帶領(lǐng)華為從代理銷售交換機的小作坊開始，用了不到三十年的時間成為通信行業(yè)第一名；馬云用短短十幾年時間把一家互聯(lián)網(wǎng)黃頁公司做成了遍布全球的新零售領(lǐng)軍企業(yè)；韋爾奇作為通用電氣最年輕的CEO，用二十年時間把通用電氣從臃腫的官僚公司改造成充滿活力的企業(yè)巨頭，市值增加30倍；郭士納讓瀕臨倒閉的IBM起死回生，轉(zhuǎn)型軟件和服務(wù)，實現(xiàn)讓大象跳舞。以上這些案例中的企業(yè)家們，他們強大的個人領(lǐng)導(dǎo)力毋庸置疑，但他們不能替數(shù)萬人的公司中每個管理者做出決策和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊工作。除了明星領(lǐng)袖以外，成功企業(yè)擁有的更是強大的組織領(lǐng)導(dǎo)力。

組織領(lǐng)導(dǎo)力是一種組織能力，實現(xiàn)資源分配，同時控制、激勵和協(xié)調(diào)群體活動，使之相互融合的能力，個人領(lǐng)導(dǎo)力是組織領(lǐng)導(dǎo)力的一部分。領(lǐng)導(dǎo)力貫穿戰(zhàn)略與執(zhí)行，組織中不同層級的領(lǐng)導(dǎo)者都有對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力描述：

清楚地知道組織對他們所在層級的期望，以及他們應(yīng)該扮演的角色；

擁有承擔(dān)這些責(zé)任所必需的關(guān)鍵核心能力；

持續(xù)展現(xiàn)組織期望的領(lǐng)導(dǎo)行為并真正扮演好各自的角色。

印度裔管理大師拉姆·查蘭的著作《領(lǐng)導(dǎo)梯隊：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型公司》中對此有詳細(xì)的分析：

從拉姆?查蘭的描述中，我們可以看到，組織領(lǐng)導(dǎo)力是從集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)人到員工都應(yīng)具備和體現(xiàn)的、不同能力的組合。但組織領(lǐng)導(dǎo)力的強大不等于每個層級都有一個或幾個強大的人物，而是各個層級都有其完善的領(lǐng)導(dǎo)力要求，并且能夠充分的與上至董事會、下至客戶的關(guān)聯(lián)人群進(jìn)行互動、理解并滿足其要求，將后續(xù)任務(wù)清晰的分解和傳遞給下一梯隊，最后又能將完成結(jié)果反饋回任務(wù)發(fā)起人的順利而快速的執(zhí)行能力。

企業(yè)戰(zhàn)略成功的核心關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)力

BLM——業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，是IBM在2003年與哈佛商學(xué)院結(jié)合多年實戰(zhàn)經(jīng)驗聯(lián)合研發(fā)的一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃與落地執(zhí)行方法論，并成IBM全球從公司層面到業(yè)務(wù)部門層面統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。隨后華為引入該套方法論，也推廣到全公司各個層級，并最終受益。

如下圖所示，該方法論中“領(lǐng)導(dǎo)力”是貫穿整個規(guī)劃與實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。公司各級管理者均需要一定的領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行市場持續(xù)的洞察、識別新的機會、開發(fā)并持續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)設(shè)計、確保業(yè)務(wù)設(shè)計以落地執(zhí)行，并最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

如上一章節(jié)所描述的，不同層級的管理者，領(lǐng)導(dǎo)力也有側(cè)重；而在整個公司不同層面的戰(zhàn)略規(guī)劃與實施的不同階段，領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)也各有側(cè)重：

戰(zhàn)略意圖階段。公司的最高管理層或者業(yè)務(wù)板塊的總負(fù)責(zé)團(tuán)隊需要有足夠的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力以及戰(zhàn)略定力，不僅要著眼于今年或者明年的銷售目標(biāo)，更要帶領(lǐng)公司或者團(tuán)隊突破市場天花板，對公司的投入以及進(jìn)入的市場進(jìn)行取舍，力排眾議，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略性成長或者轉(zhuǎn)型升級，體現(xiàn)最高領(lǐng)導(dǎo)人的魄力與勇氣。

這個階段的實際操作，應(yīng)該由公司最高層引導(dǎo)管理層充分討論，并制定戰(zhàn)略意圖；但如果高層放棄戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，則很有可能操作失控，比如國內(nèi)某家軟件公司在最初制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，最高層領(lǐng)導(dǎo)希望中層干部研討整理出戰(zhàn)略規(guī)劃的初稿，然后再做決策，結(jié)果研討了兩個月，得出來的結(jié)論不僅局限在現(xiàn)有業(yè)務(wù)層面，高度不夠，更無法代表企業(yè)未來發(fā)展意圖。

市場洞察階段。管理者需要安排資源開展研究和分析工作，并有足夠的判斷力得出正確的結(jié)論和預(yù)判，指導(dǎo)公司未來發(fā)展。

研究內(nèi)容包括：

1、公司所在的行業(yè)和計劃進(jìn)入的行業(yè)變化及規(guī)模；

2、現(xiàn)在以及潛在競爭對手（甚至包括來自于隔壁行業(yè)的競爭對手，比如第三方支付對信用卡的競爭、微信對電信運營商的競爭）；

3、國際和國內(nèi)大環(huán)境的變化帶來的影響；

4、對客戶現(xiàn)在及未來變化的充分研究和分析。

創(chuàng)新焦點和業(yè)務(wù)設(shè)計階段。則需要結(jié)合現(xiàn)在和未來規(guī)劃，利用自身的商業(yè)規(guī)劃能力，制定出公司精準(zhǔn)的競爭戰(zhàn)略，實現(xiàn)公司利潤及規(guī)模的持續(xù)增長。

在戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)中，主管干部需要足夠的理解力把戰(zhàn)略規(guī)劃的任務(wù)進(jìn)行分解，并解碼到關(guān)聯(lián)部門和關(guān)鍵負(fù)責(zé)人，同時也需要人際關(guān)系連接力讓相關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)同、承擔(dān)并執(zhí)行解碼后的任務(wù)。

在氛圍與文化、人才板塊、正式組織中，主管干部需要理解力去吸收消化戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)計并統(tǒng)計出對應(yīng)的文化制度、關(guān)鍵人才的準(zhǔn)備和輸送計劃以及配套的組織架構(gòu)及變革方案。

也有的公司使用波特5力模型等對戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃，道理都是一樣的，所有的規(guī)劃和執(zhí)行都需要領(lǐng)導(dǎo)力去貫徹和推行，否則就是飄在天上的云彩，看著好看而沒有實際用處。

初窺華為的領(lǐng)導(dǎo)力模型與培養(yǎng)計劃

如第一部分中提到的，世界上優(yōu)秀的跨國或者區(qū)域性企業(yè)都有其獨特的組織領(lǐng)導(dǎo)力，并且有完善的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計劃，系統(tǒng)的提升干部各方面的領(lǐng)導(dǎo)力。

華為在公眾通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備商中拔得頭籌后，近年又相繼推出了華為手機和華為企業(yè)網(wǎng)，并相繼取得了矚目的成績，這些都得益于其聯(lián)合咨詢公司開發(fā)的一整套完整且復(fù)雜的干部領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型、管理素質(zhì)模型以及管部領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃。

在這里我們從個人領(lǐng)導(dǎo)力和組織領(lǐng)導(dǎo)力兩個角度分別討論華為模型。

華為個人領(lǐng)導(dǎo)力，簡單的說可以分成4個能力，也是干部評價績效的重要參考因素：

理解力：也就是要能正確領(lǐng)會上級領(lǐng)導(dǎo)意圖，明確理解其他部門配合請求，下屬的需求和工作計劃，更重要的是能明白客戶的要求和潛在需求；

執(zhí)行力：明確的目標(biāo)與責(zé)任人、及時的激勵、嚴(yán)格的考核、暢通的溝通、有效的輔導(dǎo)等都是執(zhí)行力需要注意的方面，最終目標(biāo)的達(dá)成、責(zé)任人的落實、標(biāo)準(zhǔn)的明確和利益的分配是執(zhí)行力的考核指標(biāo)；

決斷力：對于公司高級領(lǐng)導(dǎo)或者業(yè)務(wù)部門一把手，該能力尤其重要，需要在各方利益糾纏不清時勇于擔(dān)當(dāng)責(zé)任并指明戰(zhàn)略方向，帶領(lǐng)團(tuán)隊最終實現(xiàn)目標(biāo)；但決斷不代表武斷，決斷力是一種對于直覺的把握能力和縝密思考的判斷能力的綜合體；

人際連接能力：任何一家公司，無論是矩陣式、項目式、直線式還是事業(yè)部式，都是一個復(fù)雜的綜合體。雖然說每個職位都有其職能描述，但通常情況下屁股決定腦袋，任何一件跨部門的事情都需要責(zé)任人的持續(xù)推進(jìn)和跟蹤，這就要求責(zé)任人具備足夠的人際連接能力。

華為的組織領(lǐng)導(dǎo)力，來源于軍隊管理體系，更是一個系統(tǒng)性工程，融入到各級干部管理體系中，從公司整體上運用流程高效的完成了內(nèi)部的任務(wù)分工、規(guī)劃與執(zhí)行、干部提拔和聘用、利益的分配與激勵等任務(wù)，最大限度的降低了人為能力差異造成的局限性。組織領(lǐng)導(dǎo)力主要由以下幾點構(gòu)成：

明確的層級和角色分工：從企業(yè)到事業(yè)部，再到業(yè)務(wù)群、部門、經(jīng)理、普通員工，都有自己的角色和能力描述，每個人都了解公司對自己所在角色的期待并被持續(xù)的激勵，為之不斷的努力，以符合并超出公司的期待：

完善的流程：從戰(zhàn)略規(guī)劃到產(chǎn)品開發(fā)，客戶管理，供應(yīng)鏈管理，人才隊伍培養(yǎng)等各個方面，華為內(nèi)部有13大管理流程。這些流程幫助提供了干部開展工作的依據(jù)，提高了干部執(zhí)行力，減少其他因素對干部開展工作造成的阻礙，從而在微觀上提高領(lǐng)導(dǎo)力；

面向客戶的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型：一切以客戶為中心，成為華為內(nèi)部最高的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，同樣也適用于領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。華為有一個著名的領(lǐng)導(dǎo)力九條模型，是公司通過對內(nèi)部幾十位成功的高級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行訪談，對他們的各方面進(jìn)行歸納總結(jié)，比如他們?yōu)槭裁闯晒Γ麄兙哂心男┧刭|(zhì)等總結(jié)而得出的。

為了讓組織領(lǐng)導(dǎo)力保持活力，并不斷傳遞到新加入的干部身上，華為還與IBM共同推出了一套ILD（Integrated Leadership?Development）集成領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)系統(tǒng)：?

TSP（Talent Succession Plan）繼任者計劃；

90天干部轉(zhuǎn)身計劃；

MFP（Manager Feedback Plan）經(jīng)理人反饋計劃；

MDP（Management Development Program）管理者發(fā)展計劃；

IDP（Individual Development Plan）高層個人發(fā)展計劃；

PBC（Personnal Business Commitment）個人績效承諾。

由于篇幅有限，本文不再一一詳細(xì)描述。

如何提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力并服務(wù)于戰(zhàn)略成功

為了實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展，每個企業(yè)都需要認(rèn)真思考如何提高企業(yè)干部領(lǐng)導(dǎo)力和組織領(lǐng)導(dǎo)力，即使是世界頂級的企業(yè)也要制定完善的發(fā)展計劃。

如下圖所示，企業(yè)可以從四個方面提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力。

首先，強化企業(yè)家的戰(zhàn)略自信與戰(zhàn)略定力。華夏基石創(chuàng)始人彭劍鋒教授曾經(jīng)說過：“對于一個成功的企業(yè)，企業(yè)持續(xù)成長的最大瓶頸是企業(yè)家自身?！币虼似髽I(yè)家及高級管理層應(yīng)該全面提升自身能力，尋找戰(zhàn)略機會、識別重大風(fēng)險，強化戰(zhàn)略自信，通過“權(quán)－責(zé)－利的合理分配”實現(xiàn)簡化管理、權(quán)力下沉；同時在企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，企業(yè)家也應(yīng)該培養(yǎng)戰(zhàn)略定力，關(guān)鍵時刻可以力排眾議，兼顧短期經(jīng)營利益與3~5年長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

其次，打造企業(yè)的組織洞察能力。企業(yè)的一切發(fā)展決策以及各級干部的工作依據(jù)均是對客戶、行業(yè)、競爭對手、自身以及宏觀的市場洞察分析與判斷，但是一個人的視野以及判斷力終究是有限的。企業(yè)需要打造強大的組織洞察能力，建立市場洞察體系，讓各部門、各級領(lǐng)導(dǎo)有渠道和義務(wù)去承擔(dān)對應(yīng)的市場洞察職能，同時也都能接觸到可觀、完善的市場洞察結(jié)果，幫助做出正確的判斷與決策。

第三，開發(fā)并執(zhí)行系統(tǒng)的個人領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃。在干部的個人領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃中，不同層級的干部培養(yǎng)目標(biāo)要有側(cè)重，高級干部要側(cè)重培養(yǎng)決斷力，提升其戰(zhàn)略規(guī)劃的能力；中級干部要提高理解力、執(zhí)行力和人際連接能力，把戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行精準(zhǔn)的解碼和分配，并監(jiān)督執(zhí)行效果；基層干部則注重執(zhí)行力培養(yǎng)和開發(fā)，可以結(jié)合不同的業(yè)務(wù)類型和崗位類型，提供對應(yīng)的培訓(xùn)，努力讓其承擔(dān)的任務(wù)被準(zhǔn)確的甚至超額的完成。

最后，建立并發(fā)展系統(tǒng)的組織領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)家要明確自己的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)預(yù)計達(dá)成的目標(biāo)，設(shè)定系統(tǒng)的組織變革與流程變革。在公司的組織領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃中，應(yīng)該從提升組織內(nèi)部效率、干部培養(yǎng)、激勵等方面入手，既要有系統(tǒng)的各級干部素質(zhì)模型，也要有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)導(dǎo)向，提高面向客戶的組織性領(lǐng)導(dǎo)力，最終實現(xiàn)商業(yè)成功。