來(lái)自經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 陳志武/文，兩年多前，我的女兒陳曉大學(xué)畢業(yè)，很快地去了美國(guó)最大的云存儲(chǔ)公司DropBox工作，每天工作都很高興。她也熱愛(ài)公司，因?yàn)楣疽惶烊D飯都免費(fèi)，隨你吃，而且花樣豐富，一周內(nèi)每頓飯不一樣，有各種西餐、中餐、日餐等輪著來(lái)，晚餐還有葡萄酒、啤酒隨你挑選，并且她還可以請(qǐng)幾位朋友到公司免費(fèi)吃。此外，健身房會(huì)員卡、上下班打車、手機(jī)月費(fèi)等費(fèi)用都由公司付，還有股票期權(quán)，工資也不低。每天上班沒(méi)有“早九晚五”這回事，隨你什么時(shí)候去上班，也可以不到辦公室、留在家里遠(yuǎn)程工作。每年的假期不限，只要你做完本職就行。這真是其它國(guó)家的上班族做夢(mèng)也想不到的福利呀！難以置信！世界上怎么還有這樣辦公司的？成本呢？收益呢？誰(shuí)買單呢？當(dāng)然，陳曉和她的同事們一個(gè)個(gè)都高興，一說(shuō)起自己的公司就是興奮和自豪！

制造業(yè)時(shí)期美國(guó)公司無(wú)福利

美國(guó)公司以前可不是這樣的。你可能聽(tīng)說(shuō)過(guò)“泰勒計(jì)件制”，意思是在制造業(yè)生產(chǎn)流水線上，根據(jù)工人生產(chǎn)的商品件數(shù)來(lái)發(fā)工資，一分不少，一分也不多。至于工人的感覺(jué)如何、情緒怎樣、喜不喜歡，都不重要，對(duì)工資沒(méi)絲毫影響。通常認(rèn)為泰勒是科學(xué)管理之父。

泰勒的貢獻(xiàn)有多大呢？他1856年出生在美國(guó)費(fèi)城的富人之家，也去哈佛大學(xué)念過(guò)書(shū)。1875年開(kāi)始，泰勒在費(fèi)城一家機(jī)械廠做了四年藝徒，后來(lái)去了一家鋼鐵廠當(dāng)技工。由于他很能干，也表現(xiàn)出了管理能力，六年之內(nèi)被多次提升，從工長(zhǎng)、車間主任、主任機(jī)械師，最后升到公司的總工程師。這些管理經(jīng)驗(yàn)讓他掌握了工資制度、作業(yè)特征、工時(shí)測(cè)量、生產(chǎn)流程管理、人員管理監(jiān)督等的許多細(xì)節(jié)，最后讓他在1911年出版了管理科學(xué)領(lǐng)域的開(kāi)山之作《科學(xué)管理原理》。

什么是“科學(xué)管理”呢？泰勒的定義是：“科學(xué)管理不過(guò)是一種節(jié)約勞動(dòng)的手段而已，也就是說(shuō)，科學(xué)管理只是能使工人取得比現(xiàn)在高得多的效率的一種適當(dāng)?shù)摹⒄_的手段而已?！庇袃牲c(diǎn)是泰勒強(qiáng)調(diào)的：一是怎樣節(jié)省成本；二是怎樣以最低的工資讓工人生產(chǎn)出最多的產(chǎn)品。尤其是他發(fā)現(xiàn)，正因?yàn)楣と藢?duì)廠商的唯一價(jià)值是生產(chǎn)商品，所以，最有效的激勵(lì)制度是計(jì)件工資制，其它細(xì)節(jié)都不重要。計(jì)件工資制大大刺激了工人勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，也最大化了企業(yè)主的利潤(rùn)。

當(dāng)然，泰勒的邏輯有一個(gè)重要前提，就是在工業(yè)革命時(shí)期，制造流水線上的工人不需要特別的專長(zhǎng)技能，更不需要他們有創(chuàng)造力，只是按部就班地重復(fù)做工就行。所以，那時(shí)期工人的人力資本不重要，而且工人的可替換性太高：你不愿意干或者干不好，隨時(shí)換個(gè)人就是。同樣重要的是，你做的努力是多是少，完全可以由你的產(chǎn)品件數(shù)來(lái)測(cè)度，沒(méi)有模糊性。

所以，在泰勒的框架下，公司如果花錢給工人太多福利，更不要說(shuō)那些免費(fèi)三餐、免費(fèi)瑜伽、免費(fèi)按摩了，除了慣壞員工、給公司增加成本之外，對(duì)增加產(chǎn)出沒(méi)有任何影響。這些額外開(kāi)支只是公司股東和員工之間的零和博弈。因此，那些員工福利多的公司的股票應(yīng)該拋售，股價(jià)大跌才對(duì)！

實(shí)際上，早期的研究也表明，制造業(yè)公司的員工福利開(kāi)支越多，利潤(rùn)受損越多，股價(jià)表現(xiàn)就越差。

超級(jí)福利的興起

那么，這種“科學(xué)管理”的泰勒模式，后來(lái)又為什么被翻盤了呢？

這主要還是因?yàn)槊绹?guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化。從20世紀(jì)中期開(kāi)始，制造業(yè)占比越來(lái)越低，服務(wù)業(yè)占比不斷上升，尤其是創(chuàng)新能力在美國(guó)經(jīng)濟(jì)中越來(lái)越唱主角。到今天，服務(wù)業(yè)占美國(guó)經(jīng)濟(jì)的82%。

這種經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型帶來(lái)了相應(yīng)的其它變化。首先，對(duì)于員工的業(yè)績(jī)?cè)絹?lái)越難以用簡(jiǎn)單的“計(jì)件”去度量，服務(wù)跟生產(chǎn)流水線不同，服務(wù)創(chuàng)造的價(jià)值是無(wú)形的，也更難以記數(shù)、量化，而且員工在服務(wù)過(guò)程中的態(tài)度和感受都影響到結(jié)果。

其次，原來(lái)的制造業(yè)中物理資本、產(chǎn)業(yè)資本的比重最高，員工人力資本占比很輕，公司的無(wú)形品牌與聲譽(yù)資本也很輕?？墒?，在經(jīng)濟(jì)以服務(wù)業(yè)和創(chuàng)新力為主軸之后，就完全反過(guò)來(lái)了，物理資本的比重降低，而人力資本、品牌聲譽(yù)資本的重要性就大大提高。比如，對(duì)于谷歌、臉書(shū)這樣的現(xiàn)代科技公司，它們幾乎沒(méi)有物理資產(chǎn)，公司的價(jià)值完全取決于員工的創(chuàng)新能力、創(chuàng)造意愿、品牌聲譽(yù)和服務(wù)態(tài)度。這樣一來(lái)，員工在公司的感受、得到的尊重、工作之內(nèi)與之外的環(huán)境、對(duì)公司的喜好、病假產(chǎn)假的人性化、生活福利等等，就都非常重要。

當(dāng)然，美國(guó)公司文化的這種轉(zhuǎn)變不是一夜之間發(fā)生的。1980年代，硅谷的高科技公司開(kāi)始感到善待員工的必要，先是蘋果、英特爾、思科等把公司的管理結(jié)構(gòu)變得扁平，高管和普通員工都在敞開(kāi)的辦公大廳工作，辦公桌一張貼一張的，這種相互平等的感覺(jué)帶來(lái)相互尊重感。同時(shí)，還給各級(jí)員工安排股權(quán)和期權(quán)激勵(lì)，讓每個(gè)員工都成為公司的股東，給他們具體的主人感，不再只是“計(jì)件制”下的勞動(dòng)工具。再到后來(lái)，就是谷歌把工作福利推到新高。別的不說(shuō)，谷歌辦公樓里有免費(fèi)的瑜伽教室、健身房、洗車行、攀巖墻、洗衣店、健身課、跑道線、按摩間等，還有25個(gè)餐館，一天三頓，任由員工挑選。他們的想法是，如果員工不外出吃飯，健身、洗衣、洗車也在大樓里，他們節(jié)省下來(lái)的時(shí)間干什么呢？這樣不是讓他們有更多時(shí)間、更多心思放在工作上嗎？

而從谷歌到臉書(shū)、推特、Drop-Box，之所以都能給員工提供超額福利，也是因?yàn)橛匈Y本市場(chǎng)的支持。如果沒(méi)有創(chuàng)投基金、私募股權(quán)基金的慷慨資金，硅谷新秀公司就不可能提供超額福利。所以，你看到，硅谷公司的福利文化和資本市場(chǎng)是同一創(chuàng)新生態(tài)的不同部分，是互為關(guān)聯(lián)的。如今，這種生態(tài)也在中國(guó)境內(nèi)形成，也傳到今日頭條這樣的創(chuàng)新企業(yè)。

最后，你還是會(huì)問(wèn)，這種公司在股市的表現(xiàn)如何呢？從1984年開(kāi)始，兩位學(xué)者每年對(duì)美國(guó)的大公司員工做問(wèn)卷調(diào)查，根據(jù)對(duì)57個(gè)問(wèn)題的回答評(píng)選出“全美100個(gè)最受員工喜歡的公司”。在最近六年里，谷歌每年排名第一，而前十名中多數(shù)為高科技公司，也有金融公司，但沒(méi)有制造業(yè)企業(yè)。

沃頓商學(xué)院的一位教授發(fā)表了一份研究報(bào)告，他發(fā)現(xiàn)，1984年以來(lái)“全美100個(gè)最受員工喜歡的公司”的股票，明顯帶給投資者更好的回報(bào)。特別是跟風(fēng)險(xiǎn)相似的同類股票比較，這些關(guān)注員工福利的公司每年能帶來(lái)4%左右的超額回報(bào)。這些結(jié)果不僅證明泰勒計(jì)件工資制的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，而且證明關(guān)注員工感受的企業(yè)文化本身也是一種讓公司成功的商業(yè)模式。

今天我們談到三個(gè)要點(diǎn)：

第一，硅谷不只是許多高科技的發(fā)源地，也是新型企業(yè)文化和新型金融業(yè)態(tài)的起源地。強(qiáng)調(diào)員工福利的企業(yè)文化也是一種商業(yè)模式。

第二，在工業(yè)革命時(shí)期，物理資本、產(chǎn)業(yè)資本是主力，人力資本的價(jià)值不突出。那時(shí)候，生產(chǎn)的價(jià)值有多少，完全可以由計(jì)件制度量。所以，員工福利開(kāi)支越多，除了增加企業(yè)的成本外，并不能激發(fā)出額外收入，只會(huì)降低公司利潤(rùn)。

最后，在經(jīng)濟(jì)從簡(jiǎn)單制造轉(zhuǎn)變到一般創(chuàng)造之后，企業(yè)文化也必須轉(zhuǎn)型，需要重視員工福利和員工感受。對(duì)于服務(wù)業(yè)，尤其是以創(chuàng)新力為主的高科技行業(yè)而言，人力資本和品牌聲譽(yù)資本是主力，并且員工貢獻(xiàn)不再能靠計(jì)件制測(cè)度。員工福利、股權(quán)期權(quán)激勵(lì)就變得十分關(guān)鍵。研究表明，員工越是喜歡自己公司、自己職業(yè)，公司未來(lái)的股價(jià)表現(xiàn)就越好。

從今天這一講，你再次看到，現(xiàn)代行業(yè)跟傳統(tǒng)行業(yè)比，不再那么取決于物理資本，而是更取決于無(wú)形資本和人力資本。對(duì)于物理資本密集型的企業(yè)，軍隊(duì)式管理、計(jì)件制管理方式最優(yōu)。而對(duì)于人力資本密集型企業(yè)來(lái)說(shuō)，軍隊(duì)式、老板式管理就會(huì)幫倒忙，不利于激發(fā)員工的自發(fā)創(chuàng)新，而是應(yīng)該采用股權(quán)期權(quán)激勵(lì)，同時(shí)強(qiáng)化扁平式管理架構(gòu)。哪些行業(yè)是物理資本密集型的，哪些是人力資本密集型的？如何根據(jù)這個(gè)角度去選擇上市公司股票？投資者也應(yīng)當(dāng)看到這些。