“互聯網把傳統的經典管理理論顛覆了，所有的企業(yè)都需要改變管理模式”。在第九屆中國經濟前瞻論壇上，張瑞敏如是說。

在互聯網時代，他認為西方企業(yè)曾經先進的管理模式和經驗已經變成負債，中國企業(yè)應該抓住機會實現國際標準的引領和商業(yè)模式的引領。

制造需要從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，現在，國際上關于大規(guī)模定制的標準還沒有。大規(guī)模制造就是打固定靶，而大規(guī)模定制是打飛靶。固定靶像大兵團作戰(zhàn)一樣，設定好目標，然后安排炮兵、步兵來打；大規(guī)模定制，每一個用戶個性化需求是不確定的，需要首先獲取它，然后再滿足他，就像飛靶一樣。

互聯網帶來的是與用戶之間的零距離，它是去中心化，去中介化的，也一定是分布式的。流水線和科層制在互聯網時代都被顛覆了，但直到今天為止大部分的企業(yè)管理模式還是流水線加科層制。海爾在互聯網時代創(chuàng)造了一種新的管理模式，“人單合一”。人就是員工，單是用戶需求，把員工和用戶需求聯系在一起。就像量子管理學，它是系統論，所有體系是一個整體，從整體去研究找出辦法，一定會走到前面。

以下為張瑞敏在第九屆中國經濟前瞻論壇上的演講全文：

論壇給我的題目是新時代中國企業(yè)家的責任與擔當。我認為新時代中國企業(yè)家的責任與擔當，如果用一個詞來定義就是“引領”。我們需要從過去學習和模仿國外先進經驗、先進管理模式，到現在應該引領到世界管理舞臺的中心。

互聯網把傳統的經典管理理論顛覆了，所有的企業(yè)都需要改變管理模式。某種意義上，這為我們中國的企業(yè)提供了機會，因為對西方很多企業(yè)來說，他們曾經的先進管理經驗和模式，在今天已經不是資產而是負債。我們卻沒有那么多包袱，所以，中國企業(yè)應該抓住機會實現時代的引領。根據海爾自身的探索實踐，我談兩點。

第一、國際標準的引領。

中國的企業(yè)在很多方面實際已經引領了，但是在標準上，我們仍落后于人。國際上把標準叫做收費站，有了標準什么都有了。互聯網時代，制造需要從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，現在，國際上關于大規(guī)模定制的標準還沒有。德國最早提出工業(yè)4.0，后來美國提出先進制造業(yè)，還有日本等國家也都提出制造的新模式。中國提出“中國制造2025”，但是“中國制造2025”的具體模式還需要去探索。海爾在前些年提出了互聯網工廠（COSMOPlat）模式，這是完全為用戶個性化定制的模式。

去年的12月6日，國際四大標準組織之一的美國電氣與電子工程師協會（IEEE）通過了由海爾主導制定大規(guī)模定制國際標準的提議。這是這個組織成立幾十年以來，首次以模式為技術框架制定模式，當然海爾也代表了中國企業(yè)成為首個制定這個標準的。

我們?yōu)槭裁茨軌驈膰H上多個模式當中脫穎而出？德國工業(yè)4.0還是工業(yè)的4.0，技術智能制造技術的4.0，按照他們自己的話說，德國人太過于線性管理思維，大規(guī)模制造就是線性管理思維，而大規(guī)模定制是非線性的管理思維。舉個例子，大規(guī)模制造就是打固定靶，而大規(guī)模定制是打飛靶。固定靶像大兵團作戰(zhàn)一樣，設定好目標，然后安排炮兵、步兵來打；大規(guī)模定制，每一個用戶個性化需求是不確定的，需要首先獲取它，然后再滿足他，就像飛靶一樣。德國工業(yè)4.0的樣板就是大眾輝騰汽車，但是輝騰汽車虧損20億歐元之后現在停產，原因就是它沒有真的以用戶為中心。海爾互聯網工廠模式就是以用戶為中心的大規(guī)模定制。

跟德國工業(yè)4.0相比，我個人認為有一個指標非常非常重要，就是我們制定的“不入庫率”，所有的產品在下線之后不進倉庫，而是直接送到用戶家里，現在海爾產品的不入庫率達到將近70%。傳統企業(yè)不是為用戶生產，而是為倉庫生產。生產出來產品放在倉庫然后再推銷。海爾的產品現在不入庫，產品在生產線上的時候就已經是有主人了，這是大規(guī)模定制的核心。德國專家認為他們的工業(yè)4.0走了一段彎路，現在應該走到正路上，就是智能服務世界。海爾互聯網工廠提供的不是工業(yè)產品，而是服務方案，已經走在了他們前面。

被稱為物聯網之父的凱文·阿什頓，到海爾參觀了兩天之后，認為海爾是最接近于物聯網的。我問他為什么有這個體會？他說現在全世界都意識到移動互聯網下一個重大經濟活動就是物聯網，物聯網會比移動互聯網大很多倍。但現在大家都聚焦到產品傳感器上。產品傳感器，是物聯網必要條件。而物聯網的充分條件一定是用戶傳感器，關注用戶情感到底是什么。阿爾法狗可以戰(zhàn)勝人類職業(yè)圍棋選手，聶衛(wèi)平說人類下圍棋最高只能到九段，但是阿爾法狗可以達到二十段，可是人工智能至少目前階段不可能擁有人的情感。所以物聯網最重要的是以場景商務為主，要了解用戶情感到底是什么。

阿什頓在1999年首先提出來的物聯網，他把女士化妝品口紅里放一個芯片。由此可以知道哪一些口紅款式賣的好，哪一些不好，以便做調整。隨著人工智能和大數據的發(fā)展，?2016年被定為物聯網的元年，國際上預測物聯網會在2019年或2020年引爆，所以我們希望能夠率先在國際上實現物聯網引爆。我跟阿什頓說，我們更多的聚焦的不是產品傳感器，是用戶傳感器。將來誰抓住用戶體驗，誰就一定會在物聯網方面率先引爆。

第二、商業(yè)模式的引領。

以前，我們都學國外的管理模式。改革開放初期學習日本的全面質量管理，后來學習美國的六西格瑪。但這些管理模式的起源首先是泰勒的科學管理?？茖W管理就是時間動作研究，每一個動作分解一定時間，五秒或者六秒，根據這個理論后來發(fā)明了流水線。把流水線發(fā)揚光大的是福特汽車。福特汽車通過流水線為人造福，讓一輛汽車從4000美元，降到500美元，效率最高時甚至達到一輛車370美元，使每一個家庭都可以買得起汽車。

傳統管理模式的另一個理論基礎科層制，是被稱為組織理論之父的德國人馬克斯·韋伯提出來的。諾貝爾獎獲得者科斯在1937年寫了一篇文章叫做《企業(yè)的性質》，他認為之所以要有企業(yè)，就是為了減少交易成本，因此企業(yè)內部不可以有交易，由此確定企業(yè)是有邊界的。

這些都被互聯網顛覆了。互聯網帶來的是與用戶之間的零距離，它是去中心化，去中介化的，也一定是分布式的。而且現在信息是對稱的，信息對稱的情況下，企業(yè)是沒有邊界的。流水線和科層制在互聯網時代都被顛覆了，但直到今天為止大部分的企業(yè)管理模式還是流水線加科層制。

海爾在互聯網時代創(chuàng)造了一種新的管理模式，“人單合一”。人就是員工，單并不是狹義的定單，而是用戶需求，把員工和用戶需求聯系在一起。從2005年9月20號提出來到現在探索了十二年，目前全世界主要的商學院，像哈佛商學院、斯坦福商學院、沃頓商學院以及中國一些商學院都把它寫成教學案例，并成為哈佛商學院師生最受歡迎的案例之一。因為他們認為人單合一是互聯網時代下一個商業(yè)模式，至少是一個方向。

在海爾，它已經體現出它的作用，我們去掉了一萬多名的中層管理者，企業(yè)變成了一個創(chuàng)業(yè)平臺，也就是說我們不是給員工提供一個工作崗位，而是提供一個創(chuàng)業(yè)機會。過去企業(yè)家精神，就是熊彼特所說的創(chuàng)造性破壞。但是它主要還是聚焦企業(yè)的領導者，這個領導者是否具有這種精神。但是我們把它變成像德魯克所說的“每一個人都是自己的CEO”，我們形成了一個人人都有機會成為創(chuàng)業(yè)家的一個平臺。我們的企業(yè)不再是科層制，它只是一個創(chuàng)業(yè)的平臺，從一個企業(yè)變成兩千多個小微的生態(tài)圈。像亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯說的，組織不應該大于8個人，兩張披薩餅可以喂過來就行。因為人員的多少跟信息量的多少是成正比的，這個組織的信息量是組織成員的平方。如果有八個人，他的信息是六十四，但八百人的信息量就大到沒法控制了，所以我們變成很小的自組織——小微，一個個的小微?，F在有很多已經獲得風投，有的小微也已經掛牌新三板。我對于他來講只是它的股東而不是領導。

我們的模式不僅在國內做的很好，國際也非常看好。2016年6月，海爾并購了美國GEA。并購交割的時候，我去美國哈佛大學訪問，跟哈佛的十二位教授一起交流，他們說海爾的模式很好，如果這個模式能夠在美國GEA成功，那就真的是在全世界都有普適性的。????

GEA有120年的歷史，線性管理非常非常嚴密，但顯然不適合現在時代的發(fā)展。我們在GEA開始嘗試進行人單合一模式。一年多的時間，去年年底效果已經顯現。兼并之前的十年，GEA銷售收入下降了11%，去年增長了6%。過去幾年，GEA的利潤增幅一直在4%到5%，去年，他們的利潤增長了22%，利潤增幅是收入增幅的好幾倍。這是我們在美國推行人單合一模式的結果，但還沒有完全推開，還有很多困難。

但是我們用了小微的做法之后，他們過去，像所有企業(yè)一樣是串聯的。研發(fā)，制造，銷售，誰也不管誰，部門之間互相不通，我們先問一個產品到市場之后，能不能第一步首先不要讓它成為孤兒，產品應該由誰負責？所有部門應該連成一個整體，串聯變成并聯。這么一變之后每個人都會對這個產品怎么創(chuàng)造用戶價值努力。??我認為“人單合一”有普適性，就在于它首先是體現人的價值，每個人都把價值充分體現出來，所有人都一樣，都希望得到別人尊重，希望把自己的價值充分體現出來。

美國《財富》雜志對我采訪的時候，他說很難想象，這么大一個國際化的并購，而且國際化并購失敗率80%多，你們竟然一個人都不派，讓他們自己做，他們怎么會做好呢？我說對。我們就像你們西餐當中的沙拉一樣，每一盤沙拉里面的蔬菜都是各式各樣的，但是有一樣是統一的，就是沙拉醬。我們的沙拉醬就是“人單合一”。“人單合一”把人價值放在第一位。所以我說跟美國不一樣，美國企業(yè)那個概念我認為是錯的。你不能是股東第一，應該是員工第一。因為股東只是分享價值不會給你創(chuàng)造價值。

國際上有一個新的趨勢，一個新的管理學說，量子管理學。發(fā)明這一個量子管理學的是牛津大學的教授左哈爾，她說21世紀企業(yè)一定要用量子管理。他在歐美宣講了很多，收效甚微。她到海爾去了幾次，最后得出結論說海爾正在做的是量子管理。她跟我探討說，在歐美我講了那么多，那些企業(yè)也很有激情，但是就是做不到。我說因為文化不同，當年戴明發(fā)明全面質量管理，在美國就是推不開，但是在日本大放異彩，后來美國再到日本學習還是學不會，為什么？因為全面質量管理的核心是需要有團隊精神，日本就是團隊精神，美國是個人主義。所以美國沒法做到。

今天量子管理學也一樣，量子管理學要的就是系統論，而西方哲學從牛頓力學開始就是細胞，原子論。所以我們如果打一個比方，比方說中醫(yī)和西醫(yī)，一個中醫(yī)在那里辨證施治，一個人胃不好，中醫(yī)可能研究不是你胃的問題，是整個系統的問題，系統好了以后胃的問題沒有了。但是到了西醫(yī)來看，就是胃，不行就切掉。這個是完全不一樣。左哈爾非常熟悉中國傳統文化，對老子道德經非常熟悉。我說用老子道德經一句話就把這個問題完全解決了，里面一句叫做大制不割。所有體系都是一個整體，不可以把它分割開來。而量子管理學它就是系統論。我們的“人單合一”體現這一點，所有體系是一個整體，從整體去研究找出辦法，一定會走到前面。希望我們的中國企業(yè)真正能夠在物聯網時代引領到世界管理舞臺的中心，謝謝！

轉載自：36氪（根據張瑞敏在第九屆中國經濟前瞻論壇的演講整理，標題為編者所加）

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