在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，沒有企業(yè)絕對(duì)的安全，市場(chǎng)和環(huán)境每天都在變化，轉(zhuǎn)型也就成了“新常態(tài)”。但殘酷的是，只有極少數(shù)公司能夠成功轉(zhuǎn)型，75%的企業(yè)轉(zhuǎn)型都以失敗告終。那么企業(yè)到底該如何提高轉(zhuǎn)型成功的概率呢？本文將集中與您分享轉(zhuǎn)型升級(jí)相關(guān)的案例，共同探討新經(jīng)濟(jì)形式下的趨勢(shì)，期待交流靈感的火花。

李善友：轉(zhuǎn)型必備5個(gè)免死“金牌”混沌大學(xué)創(chuàng)始人李善友在一次分享中，提到了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的五種方法。

Tip 1：成立獨(dú)立小機(jī)構(gòu)之所以要成立獨(dú)立小機(jī)構(gòu)，是因?yàn)楹芏喟咐呀?jīng)證明，在原有機(jī)構(gòu)中做轉(zhuǎn)型是不現(xiàn)實(shí)的。比如諾基亞把“智能手機(jī)”和“功能手機(jī)”合在一起做，最后把自己搞死了。企業(yè)應(yīng)該讓處在兩個(gè)不同價(jià)值網(wǎng)的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)各自獨(dú)立發(fā)展。當(dāng)然，獨(dú)立小機(jī)構(gòu)不僅僅是獨(dú)立的公司，像是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、獨(dú)立的事業(yè)部、對(duì)外投資這些方法，也是獨(dú)立小機(jī)構(gòu)的形式。他們除了各自擁有獨(dú)立的資源、流程之外，更重要的是，有獨(dú)立的決策能力。

Tip 2：讓內(nèi)部小團(tuán)隊(duì)自相殘殺舉個(gè)例子，從步步高拆分出來的兩家公司OPPO和VIVO，雖然有著血緣關(guān)系，但卻是競(jìng)爭(zhēng)最激烈的對(duì)手。目標(biāo)客戶都是二三線城市的女性精英；做的都是中高端手機(jī)；營(yíng)銷方式都是大打廣告。結(jié)果呢？2017年第三季度中國(guó)智能手機(jī)廠商的出貨量排名，一個(gè)第二，一個(gè)第三。

Tip 3：進(jìn)行“內(nèi)部賽馬”這里的“內(nèi)部賽馬”，是指有一兩個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)開發(fā)同一個(gè)項(xiàng)目。以騰訊為例，當(dāng)年有三個(gè)團(tuán)隊(duì)在同時(shí)開發(fā)即時(shí)通訊工具，張小龍團(tuán)隊(duì)的微信只比其他團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品早一個(gè)月上線。馬化騰說，在面對(duì)創(chuàng)新問題上，要允許適度浪費(fèi)。

Tip 4：進(jìn)行外部投資和并購(gòu)這樣有什么好處呢？一是派出偵察兵，投一點(diǎn)錢，讓外部團(tuán)隊(duì)幫你探索路是否可行；二是把自己內(nèi)部做不好的東西，輸出給外部團(tuán)隊(duì)去做；三是建立生態(tài)系統(tǒng)。2013年之后，騰訊開始把部分業(yè)務(wù)開放出去。首先搜索業(yè)務(wù)給了搜狗；2014年向大眾點(diǎn)評(píng)投資；京東上市之前又成為京東第一大股東。馬化騰總結(jié)出了一句話：當(dāng)你用生態(tài)思維去合作的時(shí)候，結(jié)果往往是事半功倍。

Tip 5：反一致性通常一家公司的基因很難改變，但在過去幾年，有三個(gè)非常漂亮的反基因案例，取得了成功。一是電商基因的阿里做出的即時(shí)通訊工具釘釘，和微信競(jìng)爭(zhēng)；二是社交基因的騰訊做出微信支付，和支付寶競(jìng)爭(zhēng)；三是華為和小米的手機(jī)，正在直接和蘋果、三星競(jìng)爭(zhēng)。安踏品牌升級(jí)三步走年賺24億，市值增長(zhǎng)近6倍2012年，國(guó)內(nèi)體育用品行業(yè)爆發(fā)了全行業(yè)的庫(kù)存危機(jī)?！安晦D(zhuǎn)就死，沒什么好顧慮的。以前安踏是批發(fā)商，和消費(fèi)者有距離，我們當(dāng)時(shí)就決定轉(zhuǎn)型。”

?安踏董事局主席丁世忠后來這么回憶道。2012年底，安踏便基本完成庫(kù)存處理。從那開始，安踏在品牌升級(jí)路上越走越遠(yuǎn)。

Tip 1：單聚焦“單聚焦”的目標(biāo)，是專注做好每一雙鞋和每一件衣服，做出更專業(yè)化和差異化的產(chǎn)品，提升用戶體驗(yàn)，提高用戶忠誠(chéng)度。在2005年，安踏就建立了中國(guó)體育用品行業(yè)第一家獲得國(guó)家認(rèn)定的企業(yè)技術(shù)中心，不定期地在全國(guó)收集上萬(wàn)個(gè)中國(guó)人腳型數(shù)據(jù)，就是為了做出一雙適合中國(guó)人腳型的運(yùn)動(dòng)鞋。安踏的研發(fā)費(fèi)用，也從原來不足銷售成本的1%漲到現(xiàn)在的5.8%，甚至比世界一線品牌還多，每年申請(qǐng)自主研發(fā)專利多達(dá)幾十項(xiàng)。

Tip 2：多品牌安踏的一個(gè)非常核心的戰(zhàn)略，其出發(fā)點(diǎn)是要最大程度滿足消費(fèi)者的多元化需求和各類消費(fèi)者的需求。嘗試始于安踏2009年對(duì)FILA的收購(gòu)。當(dāng)時(shí)，這是一項(xiàng)虧損業(yè)務(wù)。但到2016年8月安踏發(fā)布上半年財(cái)報(bào)時(shí)，F(xiàn)ILA的收入占比則達(dá)到了全集團(tuán)的20%。收購(gòu)FILA這步棋走對(duì)了。最近的一次收購(gòu)，是今年10月20日對(duì)著名童裝“小笑?！钡氖召?gòu)，為了配合安踏兒童鞋服市場(chǎng)的多品牌戰(zhàn)略。通過收購(gòu)這些海外品牌，安踏覆蓋了路跑、滑雪、登山、攀巖等領(lǐng)域，全方位布局戶外運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)，找到了新的收入增長(zhǎng)點(diǎn)。定位大眾的安踏，也與它們形成了互補(bǔ)。丁世忠說：“若靠安踏單一的品牌，我們無法超越耐克和阿迪達(dá)斯。但當(dāng)我們實(shí)施多品牌戰(zhàn)略時(shí)，就可能創(chuàng)造更多的可能性?！?/p>

Tip 3：全渠道不同的消費(fèi)者，有不同的購(gòu)物喜好，必須基于此進(jìn)行百貨公司、街鋪、奧特萊斯、電商等全渠道來布局，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者全覆蓋，再通過各種形式的線下實(shí)體渠道和在線電商渠道，發(fā)揮交互的優(yōu)勢(shì)，帶來協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)銷售。全國(guó)店鋪近萬(wàn)家的安踏，對(duì)于線下也十分謹(jǐn)慎，會(huì)根據(jù)門店位置周邊的客群等信息，確定消費(fèi)者的購(gòu)買能力，從而決定諸如門店位置、門店類型、店內(nèi)商品組合等大小事宜。甚至于為了吸引消費(fèi)者進(jìn)店并逗留，安踏的門店形象升級(jí)到現(xiàn)在，已經(jīng)是第8代了。

盒馬鮮生3招改造傳統(tǒng)超市坪效翻3倍，線上轉(zhuǎn)化率高達(dá)35%盒馬鮮生被視為“超市界的網(wǎng)紅”，雖然形似超市，卻對(duì)超市這一業(yè)態(tài)完成了多次升級(jí)。

Tip 1：從單一購(gòu)買行為到“逛吃模式”傳統(tǒng)超市里，人們只能挑、選、逛，在盒馬鮮生，人們可挑、選、逛、吃。后者的模式體驗(yàn)感十足，更容易吸引客流，看看各大商場(chǎng)里那些火爆的小吃街就明白了，而盒馬鮮生和小吃街不同的是，除了逛吃，還可以買菜，購(gòu)買海鮮品類，出15-30元的加工費(fèi)就可讓廚房現(xiàn)場(chǎng)烹飪。盒馬有超過3000種的商品，在等待過程中，顧客可繼續(xù)開啟逛吃模式，因此顧客的留存時(shí)間會(huì)比一般的購(gòu)物中心長(zhǎng)，相應(yīng)地，每位顧客的消費(fèi)額度也會(huì)更高。另外，構(gòu)成盒馬逛吃模式的重要載體是各個(gè)小吃檔口，除了海鮮、水產(chǎn)、果切、小火鍋、日料、中餐等盒馬自營(yíng)的品類外，還有部分聯(lián)合商家提供的品類，如搭配海鮮的茶飲類、沙拉類，還有其他小吃如煎餃、燜鍋、冒菜香鍋、烤羊腰，以及面包等多個(gè)品類。

Tip 2：突破傳統(tǒng)超市的空間限制，3公里內(nèi)30分鐘配送社區(qū)超市能快速送貨，但品類不夠；電商平臺(tái)品類齊全，但物流運(yùn)送速度慢，加上冷鏈物流成本高和生鮮品類的特殊性，只能配送一些保質(zhì)期較長(zhǎng)的商品，而消費(fèi)者之所以樂此不疲去超市買菜，就在于超市的生鮮品新鮮、方便、種類齊全。因此盒馬鮮生開通了線上線下超市，并打造3公里內(nèi)30分鐘的配送效率，還可選擇常溫配送，節(jié)省了巨額的冷鏈物流成本。沒有了冷鏈限制，幾乎所有的品類都可實(shí)現(xiàn)配送。

Tip 3：瞄準(zhǔn)80、90后客群，強(qiáng)推支付寶提高效率一家傳統(tǒng)的零售企業(yè)曾對(duì)自己的客群做過分析，發(fā)現(xiàn)10年前客戶的平均年齡是35歲，而現(xiàn)在是45歲。也就是說傳統(tǒng)超市的主要客群還是10年前的那批人，而且他們變老了，消費(fèi)能力減弱，多為價(jià)格敏感型顧客，超市基本上沒有成本和必要去提升用戶體驗(yàn)。

盒馬鮮生一上來就瞄準(zhǔn)80、90后群體，盡量擺脫傳統(tǒng)超市的影子，比如推出的支付寶付款和一系列提效工具。

（1）強(qiáng)推支付寶付款 支付寶會(huì)員是指顧客用支付寶付款就可享受優(yōu)惠和折扣，而付現(xiàn)金無法享受任何優(yōu)惠，有的店內(nèi)甚至沒有現(xiàn)金支付通道，即使有也比較隱蔽。

（2）提效工具 收銀設(shè)備：遍布店鋪的各個(gè)區(qū)域，不需要在出口處統(tǒng)一排隊(duì)付款。袋裝菜：傳統(tǒng)超市需要排隊(duì)稱菜，而盒馬鮮生實(shí)行統(tǒng)一的袋裝菜，顧客免了排隊(duì)，商家也免了人工。電子價(jià)簽：和商場(chǎng)的計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)相連，能實(shí)時(shí)準(zhǔn)確地顯示商品最新的價(jià)格信息。

孩子王4個(gè)非常規(guī)經(jīng)營(yíng)策略在成熟市場(chǎng)殺出60%年復(fù)合增長(zhǎng)率2009年，汪建國(guó)創(chuàng)業(yè)母嬰零售，品牌命名為“孩子王”。因?yàn)樵绺惺艿絺鹘y(tǒng)零售有諸多沉疴痼疾，想要領(lǐng)跑母嬰行業(yè)的孩子王必須反其道而行之。

Tip 1：改“規(guī)模增長(zhǎng)”為“單客經(jīng)營(yíng)”零售就是拼規(guī)?；?jīng)營(yíng)節(jié)省成本、提升效率，這幾乎是行業(yè)常識(shí)。但孩子王反其道追求單客增長(zhǎng)，單個(gè)顧客的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。孩子王不做傳統(tǒng)的廣告渠道投放，孩子王認(rèn)為應(yīng)該把有限的資源給每一個(gè)真實(shí)需要的人，而不是投向那種大流量、不知道目標(biāo)是誰(shuí)的渠道。所以他們從一開始就堅(jiān)定地做重度的會(huì)員制。孩子王CEO徐偉宏說：“我把兩萬(wàn)億的市場(chǎng)看成一億人的兩萬(wàn)塊錢：消費(fèi)者會(huì)用一萬(wàn)塊買商品，一萬(wàn)塊買服務(wù)——所謂的服務(wù)就是孩子的成長(zhǎng)服務(wù)?！泵闇?zhǔn)顧客手里這兩萬(wàn)塊市場(chǎng)的孩子王，開始不停地用大數(shù)據(jù)刨出一個(gè)個(gè)機(jī)會(huì)來。比如說，你在孩子王買了三段奶粉，孩子王就會(huì)在你的會(huì)員賬號(hào)里放20塊錢大號(hào)尿布的優(yōu)惠券，然后告訴你，有效期只有兩周。你用20塊錢買了一包尿布，孩子王一分錢沒賺，但是他賺到了你在孩子王的一個(gè)消費(fèi)習(xí)慣。孩子王期望用更多一張張20塊的優(yōu)惠刺激用戶的消費(fèi)需求，不斷提升孩子王在那兩萬(wàn)塊中的占比，這就是孩子王“把大化小”的商業(yè)思維。

Tip 2：改“經(jīng)營(yíng)商品”到“經(jīng)營(yíng)顧客”零售本來就是追求最簡(jiǎn)單快捷的買賣商品，可孩子王非要不嫌麻煩地去經(jīng)營(yíng)顧客。但員工培訓(xùn)成本高、服務(wù)體驗(yàn)難以控制，最后結(jié)果怎么把控呢？孩子王認(rèn)為數(shù)字是第一生產(chǎn)資料，科技讓用戶的獲取、分類、互動(dòng)過程全程數(shù)字化。這并不意味一個(gè)數(shù)據(jù)分析師就可以建模、挖掘、分析、輸出，重要的是數(shù)據(jù)成為定義新產(chǎn)品的最重要能力，成為產(chǎn)品分發(fā)的中樞，甚至成為企業(yè)真正意義上的核心資產(chǎn)。

Tip 3：從“提供需求滿足”到“創(chuàng)造條件去滿足需求”門店能滿足客戶需求就好，然而孩子王卻不斷添加不同元素屬性，去創(chuàng)造條件滿足更多需求?？吹搅诉@一代父母的剛需，孩子王店中提供早教、新媽媽課程、幼兒興趣班等免費(fèi)或者收費(fèi)的服務(wù)。為滿足會(huì)員的需求，孩子王也會(huì)聯(lián)合工廠開放定制化產(chǎn)品，在供應(yīng)鏈方面希望平衡滿足用戶對(duì)于性能、價(jià)格、服務(wù)等需求，所以不局限于哪種采購(gòu)模式與渠道。

Tip 4：堅(jiān)持線下渠道，母嬰大門店制企業(yè)爭(zhēng)相觸網(wǎng)，孩子王卻在2009年，開啟了重資產(chǎn)線下門店。為何如此判斷？因?yàn)槟笅胄袠I(yè)的人性力量在于服務(wù)對(duì)象的全方位滿足，孩子王讓每個(gè)消費(fèi)者后面有一個(gè)工程師、一個(gè)育兒顧問。人是情感動(dòng)物，即使在買賣過程中也是一樣，孩子王的新育兒便是：利用實(shí)體空間及全場(chǎng)景服務(wù)去承載和融合人們對(duì)于消費(fèi)、休閑、社交、情感、回憶等的需求。

來源：正和島