有一個詞逐漸走進大家的視野——“賦能”。

企業(yè)大佬們紛紛提出了賦能戰(zhàn)略：京東到家發(fā)布了“零售賦能”新戰(zhàn)略；聯(lián)想集團CEO楊元慶表示“AI驅動著第四次工業(yè)革命，聯(lián)想要做推動者和賦能者”......

那什么才是賦能，以及為什么賦能，HR作為組織推動者又該如何做組織賦能呢？

什么是“賦能”？

“賦能”，是賦予某個人或某個主體某種能力和能量。

最早是積極心理學中的一個名詞，旨在通過言行、態(tài)度、環(huán)境的改變給予他人正能量，后延伸至企業(yè)管理上，是企業(yè)由上而下地釋放權力，賦予員工獨立自主工作的權力，從而通過去中心化的方式驅動企業(yè)組織扁平化，最大限度發(fā)揮個人才智和潛能。

為什么“賦能”？

1、時代的不確定要求

21世紀是一個更互聯(lián)、頻率更快、更難預測的時代，我們叫它VUCA時代：易變性volatilty 、不確定性Uncertainty、錯綜復雜性complexity和模糊性ambiguity。

從前，我們?nèi)狈?shù)據(jù)，不過事情卻相對容易預測；現(xiàn)在，我們擁有海量數(shù)據(jù)，但很多事情卻更加琢磨不透。在這錯綜復雜的新生態(tài)下，企業(yè)很難通過一個或幾個管理者來進行有效地事前規(guī)劃，即使科技的進步，也很難有效地幫助決策者掌握全局，決定了向下賦能的必要性。

2、提升員工的滿意度

《賦能的過程：理論與實踐的結合》中指出，賦能能夠提升員工的工作滿意度。

每一個員工都是一個獨立的個體，工作的滿意度和成就感更多地來源于工作本身，若員工的工作是被動的接受權力的控制和分配，就會缺失這種精神上的滿足感。通過賦能，驅動一個人內(nèi)心真正的工作熱情和激情，才能提升員工的滿意度和敬業(yè)度。

3、提升內(nèi)部管理效能

首先，企業(yè)里有太多因為決策層決策能力水平、對一線信息掌握的不全面和客觀，以及決策時效性等綜合原因導致出現(xiàn)重大的決策失誤或因為延遲決策而喪失很多商業(yè)機會。把問題在今天解決，你有90%的勝算；把事情拖到明天解決，你就只要70%的勝算了。因此，作為領導，要把決策、行動的權利賦予了解情況的一線人員，將權力向下進行延伸是十分必要的。

其次從內(nèi)部管理流程上，因為權力的中心化，使得企業(yè)內(nèi)部很多審批環(huán)節(jié)必須經(jīng)過最高決策層，導致流程過慢、效率低下，耗費決策層不必要的時間與精力之外，其實也失去了一線員工應有的能力。固步自封的公司與創(chuàng)新發(fā)展的公司，兩者的區(qū)別在于，會不會賦予公司中的個體有效使用權力的機會。

如何“賦能”？

1、賦能=做正確的事情

美國國家航空航天局得出了一個讓人震驚的結論：70%的空難完全是人為錯誤造成的。

即組織更多地是教會了整個機組人員標準化的流程，和精細化的管理方式，且過于注重效率。但往往就因為這種執(zhí)迷于流程，對既定程序過于執(zhí)著，把效率看得比調(diào)整變通能力更為重要，而不是追求所需要的結果，反而造成了這樣的惡果。

所以，賦能組織，一是制定更多的、具體的緊急備用計劃，從而減少組織可能出現(xiàn)的風險；二是增強調(diào)整適應能力，而不是很刻板地去試圖消滅隱患，建立一個靈活的體系來應對這些未知的情況，修建一條更好的管理之舟，在錯綜復雜的善變之海中破浪前行。

讓組織中的每一個人不僅努力把事情做好，更應讓他們學會去做應該做的事。

2、讓每個人都學會決策

去過海底撈的朋友相信都會有一種感受，就是服務體驗非常好，但海底撈的一線員工不會因為對你的這種服務而有自卑感，反而每一個人的臉上洋溢著自信的笑容。最根本的原因，是因為在海底撈哪怕是一個普通的一線員工，都能感覺到自己是“有權”的，有決策權，有自主權。一線員工可以決定送顧客一盤菜，一個大西瓜等，以及免單權。而作為店長，審批權是100萬。

全球知名的麗思-卡爾頓連鎖酒店，在30個國家開設了85家酒店，在美國酒店業(yè)排名中，經(jīng)常排在第一位，原因不是源于對一線員工進行嚴密的監(jiān)督、提出精準的要求，不是其對流程細節(jié)的精益求精。而是每一名一線員工有權利花費2000美元來讓客戶滿意或者解決出現(xiàn)的問題，甚至當客戶臨時需要一些特殊的東西，則可以“脫離自己的崗位”去設法獲取到，并且鼓勵員工“使用公司賦予的權力”。

決定組織中的個體是否目標堅定，激發(fā)狼性，傳播正能量，是組織賦予了其真正的“獨立自主權”，而不是工作的外在方式。

3、共享意識是賦能的基礎

“共享意識”：一個組織內(nèi)部如果具有透明性，并且擁有有效地溝通機制，就能產(chǎn)生意想不到的突出效果，即便是大的集團也是如此。

當一個組織內(nèi)部成員具備共享意識，由互信和明確的目的所鍛造的，就能快速地融合成一個整體，那么這支團隊將更有戰(zhàn)斗力。在面對迅速變化的局勢時，這樣的一群人能夠即時反應，且迅速協(xié)調(diào)一致。

4、領導者在決策中發(fā)揮的作用

首先，學會較少地做出決定，而是讓部下做出。

團隊里每個人的每一份努力都與整體目標達成密不可分，所以，相比較讓領導者單純做出決策，更重要的任務應是培育整個組織，構建它的架構、流程和文化，使得麾下的各個組成部分能夠獨立自主地高效運轉起來，才是正確而最有效的管理方式。

讓團隊的每一個人都能不停地獲取整體的共享意識，他們才能根據(jù)總體戰(zhàn)略，采取自認為最合適的行動。領導者要采取“雙眼緊盯—雙手放開”的行為策略，建立和維系一個良好的生態(tài)系統(tǒng)，并讓整個組織在其中運轉。

其次，需要實施紀律約束下的賦能。

如果在第一線沖殺的個人和團隊，對整個組織的情況不具備洞察力，和果斷行動的能力，或錯誤的解讀企業(yè)賦能的意義，則可能會給組織造成災難。

所以，要想進行賦能，除了組織機制上的容許，獲得權力的人必須能夠擁有相應的視野，同時認可企業(yè)的價值觀，具備崗位本身必備的一切技能，并在此基礎上能夠采取明智的行動。

最后，必須采取毫不含糊的方式與他們對話，另外要言行一致。

很多時候，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)溝通問題，并不是因為缺少傾聽，也不是因為溝通能力的問題，而往往是上級的指示含糊，或管理者自身言行不一致導致的。因為下屬往往會通過觀察上級的舉動來度量他所說的重要性。如果上級說是一套，做的標準和行為又是另一套，就很難有效地管理到位，更別說賦能。

同時，通過“由小團隊構成大團隊”，也就是在一個組織內(nèi)，各組成團隊之間的關系如同團隊內(nèi)部成員之間的關系，讓原先在各自的“深井”中單打獨斗的團隊，能夠通過互信和目標的分享，融合成一個整體。

《賦能》作者坦利麥克里斯特爾將軍說：“無論你在哪個領域，無論你處于哪個領導層級，賦能的觀念和技能都是有必要學習的。”

?本文來源： 環(huán)球人力資源智庫