1、自己感覺知道客戶想要什么。

對于初創(chuàng)企業(yè)來說排在第一位也是最致命的缺陷就是創(chuàng)始人一種錯(cuò)誤而又執(zhí)拗的信念，認(rèn)為自己知道客戶群是什么樣的人，知道他們需要什么，知道怎樣將產(chǎn)品推銷給他們。任何一位冷靜的旁觀者都知道，在第一天，初創(chuàng)企業(yè)根本就沒有客戶，除非創(chuàng)始人是一位真正的業(yè)內(nèi)專家，否則對于客戶、問題以及商業(yè)模式這幾個(gè)方面，他或她只能靠猜測。

在最開始，一家初創(chuàng)企業(yè)只是在猜測基礎(chǔ)之上，采取與創(chuàng)業(yè)信念一致的舉措。要想實(shí)現(xiàn)成功，創(chuàng)始人需要通過走出去、詢問客戶自己的假設(shè)是否正確，并且迅速改變那些錯(cuò)誤的假設(shè)，盡快將這些猜測轉(zhuǎn)化為事實(shí)，

2、“我知道該建立什么功能”這一缺陷。

這第二個(gè)缺陷性假設(shè)其實(shí)是由上一個(gè)缺陷假設(shè)導(dǎo)致而成。創(chuàng)始人認(rèn)為自己了解他們的客戶，認(rèn)為自己知道客戶需要什么功能。

這些創(chuàng)始人閉門造車，通過傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)方式來設(shè)計(jì)、構(gòu)建出一款功能齊全的產(chǎn)品。但是，如果沒有同客戶進(jìn)行直接、持續(xù)的聯(lián)系，那他們根本就無從知曉這些功能對于客戶來說是否有吸引力。

3、過度集中關(guān)注發(fā)布日期

通常來說，工程、銷售和營銷都集中在一個(gè)固定的發(fā)布日期。營銷部門會(huì)挑選一次“事件”（貿(mào)易展、會(huì)議或者博客等）來順勢“發(fā)布”產(chǎn)品。高管們則根據(jù)這個(gè)日期，從產(chǎn)品推出之日往后反向推算安排日程。無論是管理者還是投資者都無法容忍會(huì)導(dǎo)致發(fā)布日推遲的“致命彎道”。

但其實(shí)，產(chǎn)品發(fā)布日期以及產(chǎn)品首次交付日期僅僅是開發(fā)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為產(chǎn)品首次發(fā)布準(zhǔn)備工作“已經(jīng)完成”的日期。這并不意味著初創(chuàng)企業(yè)在產(chǎn)品發(fā)布日就已經(jīng)了解公司客戶，或者是知道怎樣向他們推銷或者是出售產(chǎn)品，但幾乎所有的初創(chuàng)企業(yè)，無論是否準(zhǔn)備好，各個(gè)部門的日程安排都將這一日期設(shè)置為“首批產(chǎn)品出貨”的場合。更有甚者，有些初創(chuàng)企業(yè)的投資者也會(huì)依據(jù)這一日期來調(diào)整他們的財(cái)務(wù)期望值。

4、錯(cuò)誤地強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，而不是測試、學(xué)習(xí)和迭代

成熟企業(yè)執(zhí)行的商業(yè)模式是在客戶、問題和必要的產(chǎn)品功能這些信息都了解的前提下，但對于初創(chuàng)企業(yè)來說，他們需要在不斷測試并且證明每一個(gè)初始假設(shè)這樣一種“探索”的情況下來執(zhí)行商業(yè)模式。

初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)該從每一次測試中有所得，完善假設(shè)然后再次測試，所有這些都是在探索一種可重復(fù)、可擴(kuò)展并且可盈利的商業(yè)模式。在實(shí)踐過程中，初創(chuàng)企業(yè)首先是進(jìn)行一系列的初步猜測驗(yàn)證，其中大部分猜測將會(huì)以驗(yàn)證的錯(cuò)誤性而告終。因此，如果初創(chuàng)企業(yè)專注于執(zhí)行，專注于基于最初、未經(jīng)測試的假設(shè)而推出產(chǎn)品和服務(wù)將會(huì)成為導(dǎo)致初創(chuàng)企業(yè)走向終結(jié)的錯(cuò)誤決策。

5、制定的業(yè)務(wù)計(jì)劃沒有給試驗(yàn)和錯(cuò)誤留余地。

傳統(tǒng)的商業(yè)計(jì)劃和產(chǎn)品開發(fā)模式有一個(gè)很大的優(yōu)勢：它們?yōu)槎聲?huì)和創(chuàng)始人提供了一條明確的道路，并且明確指出了董事會(huì)認(rèn)為將會(huì)實(shí)現(xiàn)的里程碑成就。財(cái)務(wù)進(jìn)展情況是通過像收益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流等指標(biāo)來進(jìn)行追蹤。問題在于，這些指標(biāo)都不是非常有用，因?yàn)樗鼈儫o法追蹤你們企業(yè)唯一的目標(biāo)（找到可重復(fù)和可擴(kuò)展的業(yè)務(wù)模式）進(jìn)展情況。

6、混淆了傳統(tǒng)職位與初創(chuàng)公司的需求。

大多數(shù)初創(chuàng)公司的職位設(shè)置是照搬那些已經(jīng)發(fā)展成熟的公司職位。但要知道，他們的借鑒對象執(zhí)行的是已知的商業(yè)模式。他們的“銷售”指的是這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)：他們通過標(biāo)準(zhǔn)的展示、價(jià)格、條款和條件向他們已經(jīng)非常了解的客戶群來反復(fù)推銷一款有一定知名度的產(chǎn)品。而初創(chuàng)企業(yè)，這些條件可能都不具備，事實(shí)上，這些都是他們正在探索、尋找的對象。

也就是說，初創(chuàng)企業(yè)的銷售需要對客戶需求進(jìn)行探索，這就需要那些能夠適應(yīng)變化和無序的環(huán)境，能夠從失敗中吸取教訓(xùn)，并且能夠在具有風(fēng)險(xiǎn)、不穩(wěn)定、沒有現(xiàn)成流程可循的環(huán)境中工作的人。

7、錯(cuò)誤地關(guān)注執(zhí)行銷售和營銷計(jì)劃。

聘請到正確崗位的副總裁和高管級別人物，但是技能不搭配可能會(huì)為初創(chuàng)企業(yè)帶來更多的麻煩，因?yàn)檫@種級別的銷售和營銷人員是為執(zhí)行“計(jì)劃”而來。這些公司高管和董事會(huì)成員已經(jīng)習(xí)慣了用可衡量性指標(biāo)來衡量進(jìn)展，他們將會(huì)把重點(diǎn)放在這些執(zhí)行活動(dòng)上，因?yàn)檫@是他們知道怎樣去做的事情（也是他們相信聘請他們來做的事情）。當(dāng)然對于有著熟悉客戶群和市場的成熟企業(yè)來說，這一關(guān)注點(diǎn)沒什么問題。

甚至在現(xiàn)有市場的一些初創(chuàng)企業(yè)中，如果他們對客戶和市場都有很好的了解，那這種側(cè)重點(diǎn)可能也會(huì)有效。但是對于大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)來說，依據(jù)產(chǎn)品發(fā)布或者是收入計(jì)劃來衡量進(jìn)展其實(shí)并不合適，因?yàn)樗拖袷窃谡婵諣顟B(tài)下進(jìn)行，缺乏真實(shí)的客戶反饋，充滿了可能錯(cuò)誤的假設(shè)。

8、根據(jù)一種成功的設(shè)想過早地?cái)U(kuò)大公司規(guī)模。

業(yè)務(wù)計(jì)劃、收入預(yù)測和產(chǎn)品介紹模式都在假設(shè)初創(chuàng)企業(yè)每一步都不出差錯(cuò)順利進(jìn)行的前提下，幾乎沒有為錯(cuò)誤、學(xué)習(xí)、迭代和客戶反饋留出空間。這樣，即便是最有經(jīng)驗(yàn)的管理人員也會(huì)被推動(dòng)著按照計(jì)劃去進(jìn)行招聘，而無視當(dāng)下的實(shí)際進(jìn)展，這就會(huì)導(dǎo)致初創(chuàng)企業(yè)面臨過早擴(kuò)大規(guī)模這一災(zāi)難。

9、被危機(jī)管理牽制，導(dǎo)致出現(xiàn)死亡螺旋。

大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)的錯(cuò)誤后果會(huì)在首批產(chǎn)品出貨后開始出現(xiàn)，因?yàn)槟菚r(shí)他們可能會(huì)發(fā)現(xiàn)銷售量并沒有達(dá)到“計(jì)劃”數(shù)值。之后不久，銷售副總裁可能會(huì)被免職，作為“解決方案”的一個(gè)措施。然后公司會(huì)聘請新的銷售副總裁，這位副總裁很快得出結(jié)論，問題只是在于公司不了解客戶或者不知道怎樣推銷產(chǎn)品。由于新聘請的銷售副總裁是來“修補(bǔ)”銷售團(tuán)隊(duì)的，那對于這樣一位認(rèn)為公司之前所推行的銷售策略是錯(cuò)誤（畢竟，之前的副總裁是因?yàn)檫@個(gè)被解雇了，對吧？）的銷售經(jīng)理，營銷部門必須做出相應(yīng)的回應(yīng)。

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而其實(shí)真正的問題在于：沒有任何商業(yè)計(jì)劃可以在首次與客戶交手之后幸存下來。商業(yè)計(jì)劃中的內(nèi)容只是一系列未經(jīng)測試的假設(shè)，當(dāng)真正的結(jié)果出現(xiàn)時(shí)，聰明的初創(chuàng)企業(yè)會(huì)根據(jù)結(jié)果來轉(zhuǎn)換或改變他們的商業(yè)模式。這不是一場危機(jī)，而是通往成功之路必經(jīng)的一程。

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