不追風(fēng)口，這位80后女投資人賺錢都來自這些領(lǐng)域
2020-09-02 17:08:47
80后，女性，管理合伙人——在如今20萬人的VC投資圈，吳海燕這樣的背景尚屬“少數(shù)派”。不過，她不是特別喜歡“女性”這個(gè)標(biāo)簽，問及此處的時(shí)候，她說，如果真要說有什么特質(zhì)的話，那么女性創(chuàng)業(yè)者的“灰度”會(huì)少一些，“更傾向于零或一、或者非黑即白的判斷”。
事實(shí)上，她自己就是一個(gè)很“較真”的人。
在一次公開的論壇上，每日優(yōu)鮮的創(chuàng)始人徐正在臺(tái)上回憶他與吳海燕第一次碰面的情況，提到兩人約在了星巴克，這本是一句寒暄之詞，但吳海燕卻馬上很認(rèn)真地糾正說“不是星巴克，是在華創(chuàng)的辦公室”；之后徐正更正說，“那或許是我給你買了一杯星巴克帶到了辦公室”，吳海燕則再次糾正了這個(gè)說法，“我們第一次見面，你還不知道我會(huì)喝星巴克，所以你并沒有帶。”
熟悉她的人都知道這是典型的“吳海燕風(fēng)格”?！翱陀^嚴(yán)謹(jǐn)，就事論事?！比A創(chuàng)資本的另一位管理合伙人陳銳說。
這也是她在內(nèi)部經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)。在她看來，這也是一個(gè)職業(yè)投資人最重要的“修煉”，就是獲取真實(shí)客觀的信息，以及盡可能做不偏不倚的正確判斷。
相比于很多VC機(jī)構(gòu)的“一把手”，吳海燕依然頻繁地去“一線”看項(xiàng)目，一年下來，數(shù)量至少有上千個(gè)——已經(jīng)比2014、2015年的時(shí)候少了很多，她擔(dān)心的是，如果不能直接與企業(yè)交流，接觸到的只是團(tuán)隊(duì)拿回來的“二手信息”，那么這些信息是否足夠客觀？自己又如何跟團(tuán)隊(duì)做快速有效的討論，做出正確的決策？
就像不久前的一個(gè)項(xiàng)目，在與一家企業(yè)的創(chuàng)始人詳細(xì)交流之后，華創(chuàng)的投資團(tuán)隊(duì)出具了TS（投資意向書），但之后更深入的DD（盡職調(diào)查）卻發(fā)現(xiàn)了問題：創(chuàng)始人當(dāng)初提供的很多數(shù)據(jù)都沒有找到實(shí)際的證據(jù)支撐，在這種情況下，當(dāng)時(shí)深度參與這個(gè)項(xiàng)目的幾個(gè)投資人很自然地就對(duì)創(chuàng)始人的誠信產(chǎn)生了質(zhì)疑，傾向認(rèn)為公司是故意欺騙。但吳海燕卻沒有輕易接受這個(gè)結(jié)論，她跟每個(gè)人聊過之后，又去了公司調(diào)查，同時(shí)咨詢了外部第三方，最后把所有的信息都收集回來之后，特意選在華創(chuàng)的大例會(huì)上把這個(gè)項(xiàng)目拿出來討論了一下——每個(gè)參與項(xiàng)目的人都談了自己的發(fā)現(xiàn)和體會(huì)，然后說出自己的判斷，最后到吳海燕的時(shí)候，她說，至少目前，雖然不能證明公司做到了所說的，但也不能證明公司是欺詐，如果沒有明確證據(jù)，不要下“公司欺詐”的結(jié)論，更不能對(duì)外說，影響公司聲譽(yù)。
這句話，她反反復(fù)復(fù)強(qiáng)調(diào)了好幾遍。
“很多在行業(yè)內(nèi)時(shí)間比較長的人都會(huì)不可避免地犯經(jīng)驗(yàn)主義的錯(cuò)誤，但海燕是不輕易做主觀判斷，一定要去多方求證核實(shí)?！标愪J說，華創(chuàng)內(nèi)部也在不斷“磨練”這樣的理念，“他們說，我現(xiàn)在就比以前好多了，沒那么‘主觀’了。”
“敏銳而包容”
徐正問了吳海燕一個(gè)一直都想問的問題：在2016年那個(gè)時(shí)點(diǎn)，為什么華創(chuàng)做出和很多機(jī)構(gòu)不一樣的判斷？
那是生鮮電商和資本都陷入集體反思的時(shí)候——很多早先成立的平臺(tái)難以為繼、關(guān)門大吉了，當(dāng)時(shí)，每日優(yōu)鮮的訂單量和業(yè)務(wù)量相比其他平臺(tái)并沒有優(yōu)勢，還在持續(xù)對(duì)會(huì)員制、前置倉等方面進(jìn)行大量的投入，很多投資機(jī)構(gòu)都繞道而行；與此同時(shí)，華創(chuàng)資本也見了很多同類項(xiàng)目，但始終覺得模式有問題，見到徐正的時(shí)候，吳海燕一下拋出了二十幾個(gè)關(guān)于公司運(yùn)營的問題，前者用不同的數(shù)字對(duì)答如流，她發(fā)現(xiàn)，這些數(shù)字竟然全部都對(duì)得上。
“真正的價(jià)值不是來自于短期的銷售流水和訂單數(shù)，而是來自于看不見的地方，每日優(yōu)鮮當(dāng)時(shí)做的新基礎(chǔ)設(shè)施的鋪設(shè)是很艱苦的工作，但也是其真正的價(jià)值，這是華創(chuàng)當(dāng)時(shí)認(rèn)為它特別與眾不同的地方?！眳呛Ｑ嗾f。
在外界看來，華創(chuàng)資本很少追逐風(fēng)口和爆款，但很多項(xiàng)目卻最終能在競爭中脫穎而出——2013年華創(chuàng)投資的同盾科技，當(dāng)時(shí)還很少有人能看得懂，現(xiàn)在已經(jīng)完成了7000萬美元的C輪融資；量化派創(chuàng)始人周灝回國創(chuàng)業(yè)，華創(chuàng)給了100萬的天使投資，那個(gè)時(shí)候他的公司還沒有創(chuàng)立，如今已經(jīng)啟動(dòng)了赴美上市。
“一個(gè)投資機(jī)構(gòu)不是撞大運(yùn)，人云亦云，而是要有比別人更深入的獨(dú)立判斷和研究，這個(gè)是更重要的——對(duì)行業(yè)的理解力越深，才能看得準(zhǔn)，賺長期的錢?！痹诮邮堋吨袊髽I(yè)家》雜志記者采訪的時(shí)候，唐寧表示。
唐寧是宜信的創(chuàng)始人和CEO，號(hào)稱目前國內(nèi)最大的金融科技公司之一的宜信，可以說是華創(chuàng)孵化出來的第一個(gè)項(xiàng)目，而唐寧的另一個(gè)身份則是華創(chuàng)資本的創(chuàng)始人，2006年華創(chuàng)資本成立的時(shí)候，吳海燕是在唐寧、曾鋒之后的第三名員工。那個(gè)時(shí)候，華創(chuàng)就確立了新消費(fèi)、新金融、新實(shí)業(yè)的方向，而這一定位一直延續(xù)至今。
也正因此，當(dāng)IDG資本當(dāng)初想覆蓋更多企業(yè)服務(wù)、金融科技等領(lǐng)域的早期項(xiàng)目的時(shí)候，“第一時(shí)間想到了華創(chuàng)”。2013年IDG與華創(chuàng)聯(lián)合成立了天使基金，IDG和華創(chuàng)是共同出資人，華創(chuàng)負(fù)責(zé)基金運(yùn)行。2017年4月份華創(chuàng)發(fā)布的一個(gè)數(shù)據(jù)顯示，四年中基金投資了近百個(gè)項(xiàng)目，超過三分之二在中國，其余在美國，其中量化派、同盾科技、銅板街等被投企業(yè)目前估值均已過10億元人民幣；基金整體的IRR（內(nèi)部收益率）超過120%。
在IDG資本合伙人?？饪谥校瑓呛Ｑ嗍且粋€(gè)很值得信賴的投資人，銅板街和智齒科技等IDG投資的項(xiàng)目也都因緣于“華創(chuàng)—IDG天使基金”?！霸缙谄髽I(yè)沒有多少價(jià)值可以投，只能去創(chuàng)造。你能很明顯地感受到海燕是那種能夠與企業(yè)同舟共濟(jì)的人?！?/p>
在華創(chuàng)內(nèi)部，這被稱之為“把手弄臟”的文化。
早在2006年華創(chuàng)成立之初，唐寧就要求把投資人直接“扔”到企業(yè)里面，因?yàn)檫@樣才能真正發(fā)現(xiàn)早期企業(yè)在運(yùn)作中的那些“門道”。當(dāng)時(shí)很多人對(duì)此都不理解，但吳海燕卻很愿意這樣去做——參加初創(chuàng)企業(yè)的周會(huì)、季度管理會(huì)、例會(huì)；幫著公司做財(cái)務(wù)報(bào)表，財(cái)務(wù)模型、BP（商業(yè)計(jì)劃書），幫公司招人，到全國考察收購兼并的對(duì)象；2008年，吳海燕干脆以CEO助理的身份到敦煌網(wǎng)工作了一年半，直到2010年才回到華創(chuàng)。
時(shí)至今日，華創(chuàng)依然延續(xù)著這樣的傳統(tǒng)。2014年加入華創(chuàng)之前，陳銳對(duì)VC的想象是“理所當(dāng)然的甲方”——她之前見慣了很多做PE的朋友“拿錢投資”的高姿態(tài)，但華創(chuàng)的工作方式顛覆了她的預(yù)期，與投資機(jī)構(gòu)相比，華創(chuàng)更像是一個(gè)孵化器，一些企業(yè)的創(chuàng)始人甚至最初就是在華創(chuàng)的辦公室里辦公的，那些投資人，更像是被投企業(yè)的合伙人，事無巨細(xì)地沉浸到企業(yè)日常事務(wù)的管理運(yùn)作中。
在華創(chuàng)資本的合伙人隊(duì)伍中很多都有過創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，負(fù)責(zé)天使投資的唐大牛更曾聯(lián)合創(chuàng)立了多家公司。吳海燕說，這些經(jīng)歷也讓他們可以從創(chuàng)業(yè)角度看事情，而不完全把焦點(diǎn)關(guān)注在風(fēng)口上。“真正讓一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司從0到1成長起來的基石是——先做出一個(gè)有價(jià)值的公司，產(chǎn)生社會(huì)價(jià)值，財(cái)務(wù)價(jià)值也就是自然而然的了?！?/p>
當(dāng)然也有硬幣的另一面。
目前主導(dǎo)前沿科技領(lǐng)域投資的合伙人熊偉銘曾經(jīng)也是創(chuàng)業(yè)者，他提到一篇?jiǎng)倓傋x過的文章，里面說有過創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的投資人總覺得他們經(jīng)歷過的成功才是唯一的路徑，所以他試圖復(fù)制在“后來者”的身上，像一個(gè)“虎媽”教育自己的孩子一樣——他覺得不少投資人有些時(shí)候確實(shí)如此。
尤其是在與企業(yè)的創(chuàng)始人產(chǎn)生分歧的時(shí)候，很多資本和創(chuàng)始人之間的罅隙也由此而生，在吳海燕看來，投資人這個(gè)時(shí)候就要有所克制，抓大放小。2014年，華創(chuàng)資本投資了餐飲SaaS軟件公司——二維火，這家企業(yè)成立于2005年，無數(shù)次瀕臨倒閉，但創(chuàng)始人趙光軍一門心思做產(chǎn)品，全然不理會(huì)天使投資人的“盡快做市場推廣的建議”，甚至干脆把微信簽名改成“別跟我提互聯(lián)網(wǎng)思維”，不過當(dāng)吳海燕向他提出類似的建議時(shí)，他卻沒有斷然拒絕，提起前者，趙光軍的評(píng)價(jià)是“敏銳而包容”。
“原則、法律制度層面只要不犯錯(cuò)誤，如果只是事情判斷的層面，我覺得不是什么大問題，不一樣就試試唄?！眳呛Ｑ嗾f，“第一投資人不一定都對(duì)，第二創(chuàng)始人畢竟在一線，如果事情不是那么關(guān)鍵或者致命，去試沒關(guān)系，因?yàn)槠髽I(yè)成長就跟孩子成長一樣有一個(gè)過程，你不讓他犯任何錯(cuò)誤，他也就什么都學(xué)不到?！?/p>
就像ONE的例子。前一段時(shí)間，ONE的實(shí)驗(yàn)室團(tuán)隊(duì)解散，有評(píng)論說是因?yàn)橘Y本的短視——太計(jì)較投入產(chǎn)出比。作為ONE的唯一外部投資機(jī)構(gòu)，吳海燕則說事實(shí)并非如此，“這只是ONE下面的一個(gè)小的業(yè)務(wù)嘗試，我們不會(huì)管到一個(gè)企業(yè)這么細(xì)的層面，因?yàn)檫@不會(huì)影響到ONE的整體運(yùn)營，它現(xiàn)在已經(jīng)有APP、微信公眾號(hào)、廣告、出版等媒體業(yè)務(wù)，是一個(gè)很成熟的體系?！辈贿^事后她與ONE的創(chuàng)始人韓寒和實(shí)驗(yàn)室項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人李海鵬都有過溝通，至少這件事讓每一個(gè)人都能有所反思。
賺耐心的錢
資本和企業(yè)的訴求，很多情況下都會(huì)有出入。
“找投資人比找配偶還難。”一位初次與吳海燕見面的創(chuàng)始人抱怨道。來華創(chuàng)之前，她見過一些投資人，后者大多是從PE的角度，基于快速上市退出的邏輯給企業(yè)指出了一些方向，但卻與她自己所想的“打磨產(chǎn)品”的構(gòu)想大有出入。
吳海燕的想法與她一拍即合?！爱a(chǎn)品上還是要繼續(xù)投入，否則現(xiàn)在就忙著去做服務(wù)的話，一單接著一單就會(huì)停不下來，產(chǎn)品研發(fā)成為成本中心，沒有動(dòng)力進(jìn)行投入了。”經(jīng)手過無數(shù)To B項(xiàng)目的吳海燕很清楚，這樣的企業(yè)急不得。
在此之前，華創(chuàng)投資了一系列做企業(yè)軟件和企業(yè)服務(wù)的公司：二維火、別樣紅、博卡、易訂貨、PingCAP、無訟等——從某種程度上來看，這些項(xiàng)目和華創(chuàng)資本有著比較一致的“風(fēng)格”——低調(diào)潛行；與此同時(shí)，許多VC新貴則憑借“爆款”迅速走紅了。
也曾有過蹭“流量”的機(jī)會(huì)，2016年9月，華創(chuàng)內(nèi)部討論過摩拜和ofo，從市場地位上看，這兩家是最早最強(qiáng)的共享單車，但當(dāng)時(shí)領(lǐng)投的金額很高，已經(jīng)超過了華創(chuàng)的“射程”。所以內(nèi)部最初計(jì)劃，兩家任意跟投一家，或者都投個(gè)幾百萬美金。但吳海燕卻認(rèn)為，把時(shí)間花在這個(gè)階段的“跟投”上，不如花時(shí)間在自己的A輪領(lǐng)投項(xiàng)目上。所以最終華創(chuàng)沒有成為“跟投大軍”的一員，錯(cuò)過了這輪“浪潮”。
是追逐風(fēng)口，爭做風(fēng)口浪尖的項(xiàng)目，還是穩(wěn)扎穩(wěn)打，挖掘行業(yè)深耕的機(jī)會(huì)？很多時(shí)候，這樣的選擇并不容易去做，尤其是在面臨越來越多市場誘惑的時(shí)候。被稱作硅谷創(chuàng)投教父的彼得·蒂爾在《從0到1》中就寫到，競爭使人出現(xiàn)幻覺，徒勞去抓一些并不存在的“機(jī)會(huì)”。
如今在各種風(fēng)口頻出，又變幻莫測的情況下，“機(jī)會(huì)”和“幻覺”更加難以分辨。比如共享概念一出，各個(gè)行業(yè)都掀發(fā)起了一陣共享“旋風(fēng)”，很多資本迫不及待地一頭扎進(jìn)去，最后血本無歸。
“現(xiàn)在的確有一些制造出來的機(jī)會(huì)，或者說為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，會(huì)對(duì)判斷造成一定的困擾?！眳呛Ｑ嗾f，“有些時(shí)候我也會(huì)問自己，沒投共享單車，沒投共享充電寶，是不是就落伍了？”
不過，吳海燕還是堅(jiān)守自己的一套判斷價(jià)值觀。拿共享自行車和共享充電寶做對(duì)比，她認(rèn)為前者帶來了個(gè)人效率和社會(huì)效率的提升，就是有美感的，反之，共享充電寶雖然也是“共享”模式，但不簡潔、不優(yōu)美、不環(huán)保，本身充電寶就是一種過渡和需求過剩的產(chǎn)品，是要被取代的。
“不面向未來，做短期銷售沒有意義。我覺得可能都不好拿出來說這是華創(chuàng)投的公司?！眳呛Ｑ嗾f。比如，在《中國企業(yè)家》記者采訪當(dāng)天，她剛剛見了一個(gè)在線教育項(xiàng)目的創(chuàng)始人，這個(gè)項(xiàng)目短期內(nèi)做出了很大的流量，收入也不錯(cuò)，但她卻認(rèn)為產(chǎn)品邏輯依賴的是中國家長那種非理性的“焦慮感”——這樣的理念不健康。
在浮躁而又急功近利的投資圈，華創(chuàng)資本很少有這種焦慮感。吳海燕本人也是如此，在熊偉銘看來，她就像華創(chuàng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的“中央處理器”：穩(wěn)定輸出，從不宕機(jī)。
這種文化根植于華創(chuàng)建立初期，當(dāng)時(shí)，華創(chuàng)只是自有資金投資，所以沒有那么迫切的要退出的沖動(dòng)。“2003、2004年開始跟IDG合作，投資的一些項(xiàng)目起初幾年都沒看到什么回報(bào)?！碧茖帍?qiáng)調(diào)，“投資不是吸引人的眼球，而是要克制誘惑，把核心邏輯想清楚了。去賺增值的錢、耐心的錢、有溫度的錢?！?/p>
很多時(shí)候，華創(chuàng)都不是那個(gè)“第一個(gè)吃螃蟹的人”，他們更習(xí)慣“謀定而后動(dòng)”。在熊偉銘看來，投資人分兩種類型，一種緊跟市場，流行什么看什么，始終爭取在最好的時(shí)點(diǎn)拿到最好的項(xiàng)目，從短期收益來看，或許這樣更能抓住風(fēng)口，但對(duì)于行業(yè)缺乏更深刻的認(rèn)識(shí)，而華創(chuàng)屬于另外一種，一旦決定要看哪個(gè)行業(yè)，會(huì)進(jìn)行系統(tǒng)化的梳理?？赡軙?huì)錯(cuò)過幾個(gè)項(xiàng)目，但一旦決定進(jìn)入某一領(lǐng)域，就爭取不漏過任何一個(gè)機(jī)會(huì)。
2014年，人工智能等相關(guān)領(lǐng)域已經(jīng)成為資本的寵兒，那年年初，谷歌宣布以6.6億美元收購英國的人工智能公司DeepMind，年底，剛剛成立一個(gè)月的商湯科技就獲得了IDG的A輪融資，當(dāng)時(shí)，熊偉銘嘗試性地投資了一家名為智齒科技的公司，后者是一家用人工智能整合云呼叫中心、機(jī)器人客服、人工在線客服、工單系統(tǒng)的全客服平臺(tái)。但直到2016年底的時(shí)候，華創(chuàng)才開始設(shè)立前沿科技小組。
“實(shí)際上，我們花了3年的時(shí)間去判斷要不要做這件事?！毙軅ャ懻f直到這兩年硬件都慢慢成熟了，大環(huán)境慢慢完善了，科學(xué)家單飛創(chuàng)業(yè)也漸成趨勢了，華創(chuàng)才決定成立一個(gè)專門的團(tuán)隊(duì)，包括主攻計(jì)算機(jī)科學(xué)領(lǐng)域的公元，聚焦生命科學(xué)領(lǐng)域的吳文濤，以及一位在美國硅谷的風(fēng)險(xiǎn)合伙人。此后，他們?cè)诓坏揭荒甑臅r(shí)間，一下子投出了包括景馳科技、深鑒科技、梅卡曼德、柏視醫(yī)療等近20個(gè)項(xiàng)目——還有一些在陸續(xù)“結(jié)賬”中。
“任何一個(gè)VC都要追求高回報(bào)，一種方式可能來自于一兩個(gè)超級(jí)牛的項(xiàng)目，另一個(gè)方式就是說沒有幾百億美金的超級(jí)獨(dú)角獸，但可能好幾個(gè)十億美金的。一個(gè)VC要在這兩種之間進(jìn)行平衡?！爆F(xiàn)在看起來，華創(chuàng)似乎更偏重于第二種風(fēng)格。截至2017年8月，三年時(shí)間，華創(chuàng)資本沒有太多“明星”項(xiàng)目，但卻成績不俗，某期基金累計(jì)分配金額與投資者本金之比已超過130%。
“華創(chuàng)這些年增長得很穩(wěn)健，投資項(xiàng)目很少有失敗的；當(dāng)然，從另一方面來說，作為一個(gè)VC，失敗率太低也可能是有問題的，”唐寧也在反思，“對(duì)于可能千年一爆的項(xiàng)目是不是可以更大膽一些？”
自我修正
過去的幾年，唐寧已經(jīng)不再介入華創(chuàng)的投資決策，不過還會(huì)經(jīng)常就項(xiàng)目跟吳海燕進(jìn)行交流。一次，他問怎么那么多項(xiàng)目別人都投了，華創(chuàng)沒投呢？“你說哪個(gè)項(xiàng)目吧？”吳海燕直接回答。唐寧開始說了五個(gè)名字，后者緊接著就把五個(gè)項(xiàng)目所有的情況說了出來：在什么階段見了他們的哪個(gè)人，做了什么事情，后來怎么樣了。唐寧聽完立刻說“那我知道了”。
這樣就事論事，直接簡單的溝通模式，也一以貫之在華創(chuàng)的管理日常中。
以前是在大會(huì)討論的時(shí)候，吳海燕會(huì)直接點(diǎn)名指出每一個(gè)項(xiàng)目的問題，不管是自己的，還是團(tuán)隊(duì)的；團(tuán)隊(duì)里面其他的人也會(huì)給她提意見，上次她收到陳銳的意見是“更好的時(shí)間管理，例如內(nèi)部會(huì)議盡量不再遲到了”；2017年，他們把這一套流程搬到了IT系統(tǒng)上，所有與投資相關(guān)的信息都要進(jìn)系統(tǒng)，每個(gè)人都可以隨時(shí)討論發(fā)言——提高決策速度，也可以回過頭看當(dāng)時(shí)做的決策到底是怎么樣的，誰推動(dòng)的最后的決策，那個(gè)人是不是一貫做出正確的選擇，錯(cuò)誤的決策又錯(cuò)在哪里。
共享單車的機(jī)會(huì)錯(cuò)失，在內(nèi)部就經(jīng)過了這樣的一個(gè)復(fù)盤。如果不想后期跟投，如何在更早的時(shí)候認(rèn)識(shí)并了解那些有潛力的創(chuàng)始人呢？比如在戴威做實(shí)習(xí)生、王曉峰還在Uber的時(shí)候就能認(rèn)識(shí)、理解他們的想法？——由此形成的一套“方法論”在前沿科技的一些投資中已經(jīng)得到驗(yàn)證，比如華創(chuàng)在10月份投資的深鑒科技，四位創(chuàng)始人都畢業(yè)于清華電子系，而早在此之前，華創(chuàng)的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)把1996級(jí)到2011級(jí)清華電子系每一屆的創(chuàng)業(yè)者都摸底得一清二楚了。
諸如此類的“方法論”在華創(chuàng)十年的投資歷史中在不斷地累積。在唐寧看來，如今的華創(chuàng)無疑更成熟了：投資邏輯更嚴(yán)謹(jǐn)、團(tuán)隊(duì)管理也更有章法了。
但核心的東西依然沒有變。2014年陳銳剛剛加入華創(chuàng)的時(shí)候，華創(chuàng)剛剛開始對(duì)外進(jìn)行資金募集，到現(xiàn)在已經(jīng)是第七期了，管理的人民幣基金和美元基金加起來超過50億元，不過，在她看來，團(tuán)隊(duì)文化跟三年前、甚至十年前都沒有什么變化。
最開始，有過十多年投行經(jīng)歷的陳銳很不適應(yīng)，第一年進(jìn)入的時(shí)候，她與吳海燕兩個(gè)人基本上處于磨合期，就一些問題經(jīng)常會(huì)爆發(fā)激烈的爭執(zhí)，根本在于兩種不同的文化沖突：在德銀、工銀國際這些成熟的大平臺(tái)磨練出來的陳銳強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化，希望事情能夠按部就班，不喜歡偏離計(jì)劃；而吳海燕自始至終的工作則是一直與不確定性為伍，所以當(dāng)遇到事情變化的時(shí)候，陳銳的第一反應(yīng)常常是“怎么又變了呢？”而吳海燕則第一時(shí)間會(huì)去想“變化是怎么產(chǎn)生的，應(yīng)該怎么調(diào)整”。到現(xiàn)在，陳銳也慢慢對(duì)這種“不確定”的狀態(tài)習(xí)以為常了。
在內(nèi)部，華創(chuàng)將此稱之為初創(chuàng)企業(yè)的文化——不斷去自我修正。吳海燕本人就是一個(gè)學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)的人，她多年的好朋友、700Bike的創(chuàng)始人張向東在郵件回復(fù)《中國企業(yè)家》記者的時(shí)候就提到，“她多次給我發(fā)文字記錄，寫自己讀書或遇見聰明人的心得，大段大段的整理出來。一個(gè)已經(jīng)有如此成就的人，時(shí)?？梢赃@樣做，你覺得她會(huì)是一個(gè)什么樣的人？”
這也是讓陳銳很佩服的一點(diǎn)，吳海燕在與別人意見不一致的時(shí)候，她都會(huì)去問清楚對(duì)方的邏輯，如果在以后的事情中被證實(shí)有效的話，那么她就會(huì)自動(dòng)修復(fù)自己的“判斷體系”，下一次碰到類似的事情再也不會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。
如果說，這樣的特質(zhì)一部分來自于當(dāng)年“導(dǎo)師”唐寧的“感染”，那么這些年，吳海燕又將此影響進(jìn)一步擴(kuò)散到了華創(chuàng)的團(tuán)隊(duì)中，熊偉銘也提到，“她和唐寧非常連貫的工作關(guān)系，合作造就了今天華創(chuàng)的價(jià)值觀和工作方式，這些東西這幾年也都自然地被同事慢慢加工或者放大、繼續(xù)感染新的人?！?/p>
也正是這一點(diǎn)，讓唐寧覺得特別放心。宜信在做母基金的過程中，他就見識(shí)了各種各樣的VC機(jī)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)其中一些存在嚴(yán)重的“一個(gè)老大”的問題，他把這個(gè)稱之為“1+0”的結(jié)構(gòu)?！斑@樣的VC未來可能很難傳承，”唐寧說文化認(rèn)同是一個(gè)VC保持長線生命力至關(guān)重要的一點(diǎn)，“股權(quán)投資是一場長跑，尤其是VC，是要帶著企業(yè)家一起長跑。”
來源：中國企業(yè)家雜志????作者：梁宵
