從2013年7月到2017年6月，短短近4年的時間這家大多數(shù)商品只要10元的小店，竟然店鋪超過1800家，并迅速拓張海外市場，簽約包括美國、英國、朝鮮、伊拉克在內(nèi)的50個國家和地區(qū)，足跡覆蓋亞洲、歐洲、非洲、南美洲、北美洲、大洋洲6個大州。外界的聲音很多，既有贊嘆也有很多質(zhì)疑，也許很多不解的問題正是源于不了解。

為了探尋這家“小店”——名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)秘密，正和島商學院于6月16日走進名創(chuàng)優(yōu)品，由名創(chuàng)優(yōu)品全球聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官葉國富先生解開所有的“機密”，名創(chuàng)優(yōu)品沒有秘密！?現(xiàn)把精彩的內(nèi)部PPT分享給大家！
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首先我們來看一下電商的三座大山：

1.?服務（電商服務質(zhì)量不斷提升）

電商經(jīng)過近10年的發(fā)展，服務水平、效率和體驗不斷提高。

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2.?支付（消費者開始信任網(wǎng)上交易）

微信支付消除了高年齡層對互聯(lián)網(wǎng)支付的不信任，以前網(wǎng)購是80后、90后為主，現(xiàn)在很多60后、50后，甚至40后的人，敢在網(wǎng)上買東西了。比如我父親，他今年74歲，過去他不可能在網(wǎng)上買任何東西，第一他不會操作，第二他不相信互聯(lián)網(wǎng)支付的安全性。但是當他用微信給孫子發(fā)紅包那一刻，不信任感的墻就被打掉了。幾百塊錢，幾千塊錢的紅包都敢發(fā)，那么他哪天在微信上發(fā)現(xiàn)一件99塊錢的襯衣，他為什么不相信呢？他一點，填個地址，第二天襯衣就到達家里了。安全的支付最大的建立了人們對網(wǎng)上交易的信賴。

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3.?物流（實體與電商的時間差逐漸抹平，大數(shù)據(jù)大大提高物流效率）

實體和電商，除了價格區(qū)別外，還有一點顯著區(qū)別是什么？就是實體店付款就可以拿走，但是電商要等三天?？墒墙裉煸诒鄙蠌V深這樣的大城市，很多平臺都實現(xiàn)了上午下單，下午到。這就是說隨著物流越來越發(fā)達，網(wǎng)上購物越來越方便。京東甚至可以通過大數(shù)據(jù)，讓手機7分鐘送到顧客手中。通過后臺數(shù)據(jù)分析某商圈的購物偏好、購買數(shù)量等提前準備貨源，比如說在廣州市珠江新城寫字樓里的購買數(shù)據(jù)顯示最喜歡買的是蘋果7手機，其中有2萬名顧客，蘋果7一上線馬上就買。那就提前在最近的倉庫存2萬臺，顧客下單不到7分鐘，有人敲門，手機到了。體驗好的背后是大數(shù)據(jù)對物流的支撐。

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當物流越來越快，支付越來越方便，電商的服務水平越來越高的時候，大家在網(wǎng)上購物的幾率也會越來越高。

電商對于實體來說到底是增長還是分流？
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可能對于經(jīng)營線上+線下的企業(yè)來說，電商帶來了銷售增長。但是從整體來看，無可爭論的是，現(xiàn)在網(wǎng)上的銷售額遠遠超于實體店?？陀^來看電商帶來的結果一定是分流，而且分流越來越嚴重。中國現(xiàn)在很多人在暢衰實體零售，都認為實體零售很難做，我個人認為也很難做。
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不過，在全球?qū)嶓w店凋敝的大潮下，仍有少數(shù)的逆襲者：
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1. Costco（好市多），美國最大的連鎖會員制倉儲量販店。在沃爾瑪、大潤發(fā)都在關店的同時，它卻仍然有大量顧客。2017年《財富》美國500強排行榜中，排名第16。
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2.?優(yōu)衣庫，全球最大的休閑服裝連鎖品牌。優(yōu)衣庫在日本、中國、韓國、香港、中國臺灣、東亞地區(qū)等都有很好的營收，目前中國是它全球最大的市場，已經(jīng)開了600家店，它的目標是2020年在中國要開到1000家店鋪。

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3.?宜家，來自瑞典的全球最大家具家居零售商。每到周末，人滿為患，付款排隊都要排很久，朋友建議星期六星期天，不要去逛宜家，很難受，人太多。
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4.?名創(chuàng)優(yōu)品。迅速開店擴張，而且越是大城市效益越好。

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同樣是做超市，為什么Costco就沒受到線上沖擊? 同樣做服裝的,為什么那么多服裝企業(yè)做不下去，優(yōu)衣庫仍然勢頭迅猛？
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來自全國各地的企業(yè)家匯聚名創(chuàng)優(yōu)品總部

在這里，先說一下新零售，馬云說線上加線下是新零售，很多媒體也在到處宣傳新零售。但實際情況呢？很多實體企業(yè)做了線上依然沒有逃脫被淘汰的厄運，例如百麗投資了優(yōu)購網(wǎng)，萬達做了飛凡網(wǎng)，美特斯邦威也做了電商，如果線上加線下是新零售的話，那么，中國的零售企業(yè)基本都是新零售。哪一個企業(yè)沒有電商？
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我認為新零售有幾個標準，第一個叫“極致的產(chǎn)品設計”
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過去的零售，以渠道為中心。今天我們做零售要以產(chǎn)品為中心。顧客買什么？買的是產(chǎn)品。掌握產(chǎn)品就是掌握顧客。這就需要極致的產(chǎn)品設計。

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極致的產(chǎn)品設計有三個標準：
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第一，系列感。Costco里面售賣的東西很漂亮，設計給人的感覺就是有統(tǒng)一的系列感。因為Costco所有的產(chǎn)品，不管是CK、不管是星巴克，也不管是任何品牌，進了Costco就全部要按照Costco風格和包裝規(guī)劃重新設計。

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第二，簡約風?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，全球的消費者選擇上越來越趨同的地方就是簡約。

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第三，高顏值。現(xiàn)在的消費者不僅要價格低、功能多，還要有“調(diào)調(diào)”。產(chǎn)品不再只是產(chǎn)品，還要有美感，像一件藝術品。名創(chuàng)優(yōu)品永遠不跟別人比價格，我們只比性價比，而在這個價格上，買不到比我更漂亮的產(chǎn)品。改革開放之前就有10元店，為什么名創(chuàng)優(yōu)品能開到全世界去？因為我們在設計上下了很大的工夫。我們?nèi)ツ甑脑O計費大概花了五千多萬，未來還會更高，我們要找全球頂尖的設計師來設計。比如，名創(chuàng)優(yōu)品的純凈水，包裝很有設計感而且要求無縫銜接。為了這個工藝，我們找了不只50家工廠。一個工廠老板跟我講，這個工藝做不出來，只能把改模具改設計。但是我們一直堅持到最后終于找到了生產(chǎn)這個水瓶的廠家。這個純凈水現(xiàn)在是店鋪賣得最爆的一款產(chǎn)品。這就是我們要在設計上死磕，不斷的磕，否則你的產(chǎn)品，是沒有競爭力的。
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葉國富做主題分享

產(chǎn)品的品質(zhì)，不是價格決定的。產(chǎn)品的品質(zhì)是產(chǎn)品的直接材料決定的。比如說名創(chuàng)優(yōu)品的香水，我們是用的全球頂級奢侈品牌供應商的香料。在這里說一句，包和皮帶，要么做奢侈品要么做快消品，因為包和皮帶已經(jīng)不僅僅是實用品更是所謂的身份象征。但是香水不一樣，香水只能聞到香味，看不到品牌。我們對中國消費者調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，中國顧客對香水的關注是：持久性。因為價格太高，平時不敢噴。而名創(chuàng)優(yōu)品是要讓香水回歸“日?！?。
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此外，很多人說產(chǎn)品的價格是由品牌定位決定的，錯了，產(chǎn)品的價格亦是由企業(yè)的效率決定的。企業(yè)效率越高，出廠價越低，會越有競爭力。效率是企業(yè)競爭力的唯一一條路線。我們的刀叉15元2件，品質(zhì)也很好，供應商做了20年外貿(mào)，不做國內(nèi)。但是最初供應商不能理解我們的理念，跟我們合作很痛苦，我也曾親自趕走了幾個供應商。有些供應商正常報價8塊5，我說5塊錢，他說那我們回去把材料改改，我說你腦袋進水了。如果我為了降價，讓你去改材料，這種事情，我還需要你嗎？中國所有的供應商都會降低材料成本。我想要的是品質(zhì)不要改變。
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利潤雖低，必不敢省人工。價格雖低，必不敢減物力。

降價的辦法就是改進設備、提高效率，任何事情都要關注“效率”這兩個字。

新零售的第二個標準叫“極高的性價比”

現(xiàn)在的80后、90后，到商場里只是看東西不買東西了，都到餐飲、電影院去了。為什么購物中心里餐飲的顧客最多？

有人說餐飲是剛需。難道服裝不是剛需嗎？本質(zhì)是餐飲是購物中心中單價最便宜的。Costco里面很多產(chǎn)品可以做到20年不漲價，美國的GDP每年增長百分之二三，Costco是如何做到極高的性價比呢？舉個例子，Costco和星巴克因為價格僵持了幾年之后，現(xiàn)在Costco里星巴克的袋裝咖啡價格比外面便宜很多，可以說任何品牌到了Costco都比外面便宜。
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伏爾泰說“劍致死都不能離手”。零售業(yè)的劍主要表現(xiàn)在兩個地方，第一要能自己把握品質(zhì)；第二要自己有定價權。Costco靠著定價權優(yōu)勢保持了極高的性價比。
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保持極高的性價比要做到：

1.?爆品戰(zhàn)略。喬布斯給我們?nèi)虻钠髽I(yè)家上了深刻的一課，很多手機商出了幾十個款型卻賣不出去，但是一款蘋果手機就可以賣到全世界去。企業(yè)必須要聚焦到一個單品上，這樣產(chǎn)品專注、庫存減少、管理成本也會大大降低。

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2.?規(guī)模采購。如果做不了規(guī)模，就沒有性價比。

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3.?縮短渠道。層級越多，利潤越少；渠道越短，送貨越快，周轉越開，效益越高。

優(yōu)衣庫之所以像鱷魚一樣吃掉所有魚就是因為性價比高。老家的親戚們來了，去優(yōu)衣庫購置新裝，每個人身上穿一套，帶一套，馬上去結帳，二千塊錢到頭了。這叫什么？這叫幸福感。

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新零售的第三個標準叫“極好的購物體驗”
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購物體驗我認為有幾個指標，無服務、無推銷、無壓力。
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2017年6月16日上午，廣州名創(chuàng)優(yōu)品實體店參觀

跟在顧客身后的推銷和介紹非常讓人反感，商品都擺在面前，說明書上寫的也很清楚。我要求把店員人數(shù)砍掉一半，只留下一半就行了，服務員、營業(yè)員在沒有咨詢的時候，不要講話。服務員的工作第一理貨，第二打掃衛(wèi)生，第三做好防盜。

一分錢一分貨在中國有沒有道理？
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在我看來這句話一點道理都沒有，中國很多行業(yè)的物價可以去掉一個零。這是我們買高價產(chǎn)品給自己一個心里暗示和臺階下而已。中國物美價廉的時代才剛剛開始，關鍵得看如何提高效率降低價格，提高品質(zhì)。
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歐萊雅的一支睫毛膏在美國洛杉磯商場里面賣九塊九毛九。

維多利亞秘密的內(nèi)褲活動價是五條27美金，平時10美金一條。全店最貴的內(nèi)衣套裝才288美金。在國外有很多物美價廉的例子，中國為什么不可以？

消費升級包括消費者的概念升級和企業(yè)家的價值觀升級。
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現(xiàn)在，消費者逐漸回歸理性，誰先做到質(zhì)優(yōu)價廉，誰就占有優(yōu)勢。優(yōu)衣庫單價很低，但是優(yōu)衣庫老板是日本的首富。宜家也是以低價贏得顧客的傾心的，但是宜家的老板是歐洲的富豪。

名創(chuàng)優(yōu)品的標識上有個笑臉，我們希望顧客到名創(chuàng)優(yōu)品買東西就像花別人錢那樣開心，并把這個購物體驗帶到全世界去。

本次參訪導師—新零售專家顏艷春老師做最后分享

問答環(huán)節(jié)：?

問：起步階段如何說服優(yōu)質(zhì)供應商提供有質(zhì)量保證又低價的產(chǎn)品？

答：大規(guī)模采購，買斷制，100%月內(nèi)供應商結款。

問：選品的關鍵是什么？

答：1. 剛需，就是說100人里面80個人能用得上，作為老板就是最大的產(chǎn)品經(jīng)理，比如7-11的老板每周花一天試吃，而我每周必須自己開產(chǎn)品會；

2. 高顏值；

3. 固定的毛利價格公式；

4. 全方位選品，以熱愛為導向的買手招聘。

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問：全球化做品牌布局比較少見，為什么不先做本土化？

答：中國零售紅海，飽和度高。哎呀呀已經(jīng)看出5－10年后會飽和，市場驅(qū)動我們不得不向外走。

問：從零到一遇到了哪些困難？尤其供應鏈系統(tǒng)。你的核心競爭力是什么？

答：兩大困難，顧客不買單/搞不定供應商。對付供應商三個字：老板出面+拿錢砸！信用建立起來就好做了。和供應商結款越早越好。只留15-20天的對賬期。

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問：庫存管理怎么解決？

答：通過大數(shù)據(jù)調(diào)整我們的商品庫存。我們以大數(shù)據(jù)決定每天的配送，很少有庫存。全國的調(diào)貨系統(tǒng)由總部控制。迅速迭代，做好試賣。每個月會有500個左右的產(chǎn)品，但最終只上架40個。

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問：加盟模式？

答：加盟商只出錢+鋪子。運營和人員總部負責。采取大區(qū)管理制。

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問：資金面上快速擴張的秘密？

答：每日把當天收入的38%（食品是營業(yè)款的33%）給到加盟商。款項日結。財務做的非常細。一般8－15個月加盟商可以回本?？偛棵辉?0%以內(nèi)。

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問：名創(chuàng)優(yōu)品為什么要把每天38%的收入分給加盟商？

答：資源共享，快速占領市場。播種的時候，不要想收割。

問：人才梯隊如何建設？

答：我們團隊擴張很快，有19000人，把精力主要放在店長身上。每個店600w，也算一家小企業(yè)。每個老店長要帶3個新店長。區(qū)域經(jīng)理大多店長起家，店長大多店員起家。名創(chuàng)是產(chǎn)品驅(qū)動，不是員工驅(qū)動。員工的功能比較簡單，管理也簡單，成本自然下來。

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問：三四線城市為什么做不起來？為什么不做屌絲生意？

答：嘗試過，花都等城郊場，沒有人買單。“為什么這么便宜？”消費市場有待教育，這是個信任的問題。需要時間，還有一大批物美價廉的新消費品來重新教育消費者?！霸劫F越好越便宜越差”的舊消費觀念依然盤旋在三四線城市中。

本文由@正和島授權萬事惠發(fā)布