1、成為第一

「成為行業(yè)第一后會自然成長，要做就要做到占據(jù)絕對優(yōu)勢地位的業(yè)內(nèi)第一、然后掌控平臺，打造行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)?！惯@是孫正義常說的一句話。

最容易理解的例子就是網(wǎng)上拍賣。在這一領(lǐng)域，雅虎日本在日本占據(jù)的市場份額達(dá)到了80%以上（當(dāng)時(shí)），以壓倒性的優(yōu)勢高居業(yè)內(nèi)第一位。當(dāng)然，這個(gè)成績是雅虎日本與美國的eBay以及日本國內(nèi)同類企業(yè)經(jīng)過一番競爭后獲得的。

首先，從賣家的立場考慮一下。如果網(wǎng)上拍賣的網(wǎng)站不止一家，他們會選擇哪個(gè)網(wǎng)站拍賣自己的商品？肯定是能賣出最高價(jià)的那個(gè)。由此看來，當(dāng)然競拍者最多的網(wǎng)站是最佳選擇。另一方面，對于那些想要找到中意物品出價(jià)競拍的買家來說，也是賣家最多的網(wǎng)站為最佳選擇。

也就是說，在買賣的雙方看來，都是最大的那家網(wǎng)站是最佳選擇。一旦成為業(yè)內(nèi)第一、其后就會順其自然地成長下去。相應(yīng)地，第二位以下的網(wǎng)站哪怕費(fèi)盡心思，其規(guī)模也會不斷縮小。這就是孫正義所說的打造成為事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)的平臺、成為具有壓倒性地位的龍頭企業(yè)的價(jià)值之所在。

在孫正義看來，經(jīng)營一項(xiàng)業(yè)務(wù)，就必須成為該領(lǐng)域內(nèi)的龍頭企業(yè)。成為所屬領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，很多時(shí)代就像網(wǎng)上拍賣那樣，是出于商業(yè)模式上的需要，但其意義并不限于此。無論從事何種業(yè)務(wù)，如果企業(yè)在該領(lǐng)域位居首位，就能最大限度地發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的作用，還能以優(yōu)惠的價(jià)值采購原材料，降低單件產(chǎn)品所對應(yīng)（分?jǐn)偅┑墓潭ǔ杀?。此外，一家龍頭企業(yè)，本身也擁有很高的品牌價(jià)值，保持銷售渠道的暢通也更加容易，均攤到單件產(chǎn)品上的促銷費(fèi)用最終也會下降。

若能發(fā)展為位居龍頭并實(shí)現(xiàn)贏利，企業(yè)便可擁有提高員工薪酬、提升員工福利待遇所需要的資金。此外，為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)以及提供附加服務(wù)也成為可能。

2、先拿下一次「第一」

「你們根本就在等死，不是嗎？」這是孫正義在軟銀收購了沃達(dá)豐日本公司后，對沃達(dá)豐日本公司的管理人員所說的話。

沃達(dá)豐當(dāng)時(shí)的簽約量與凈增長率，均被同業(yè)的NTTDOCOMO、KDDI大量稀釋，業(yè)內(nèi)因此預(yù)測，一旦攜號轉(zhuǎn)網(wǎng)開始實(shí)施，沃達(dá)豐就會成為另外兩家運(yùn)營商的盤中餐，其客戶會被蠶食殆盡。

就在此時(shí)，孫正義在公司會議上對沃達(dá)豐的管理人員說出了這種的話：「你們根本就在等死，不是嗎？」在沃達(dá)豐日本公司的管理人員當(dāng)中，有些人一直無法擺脫「大局已定無力回天」的相法。的確，從沃達(dá)豐在全球的經(jīng)營來看，沃達(dá)豐日本公司在各個(gè)方面或話確實(shí)存在局限。但孫正義不接受他們以此為借口，甘于在競爭中失敗出局的命運(yùn)，要他們重新調(diào)整心態(tài)。

說完這句話后，孫正義下達(dá)了指示，要沃達(dá)豐先努力拿下一次「第一」，在拿下了一次「月凈增長率第一」之后，沃達(dá)豐在其后的月份里也保持了同樣的業(yè)績，其凈增長率始終位居業(yè)內(nèi)第一。

3、和龍頭企業(yè)合作

「我從居業(yè)界第一位軟件開發(fā)商哈德森手里拿下了他們的獨(dú)家銷售權(quán)?！惯@是孫正義在回顧軟銀創(chuàng)立時(shí)所說的話。那時(shí)，軟銀的軟件分銷業(yè)務(wù)，在本質(zhì)上就是批發(fā)商的角色。批發(fā)商只有擁有大量的供應(yīng)商（生產(chǎn)商）與大量的分銷商（店鋪），才能把生產(chǎn)做下去。然而，對于創(chuàng)立伊始的軟銀而言，無論是大量的生產(chǎn)商還是大量的店鋪，都不具備。于是，孫正義投入了3000萬日元的資金，將哈德森軟件公司（HudsonSoft)的獨(dú)家銷售權(quán)拿下，借此讓那些銷售哈德森軟件的店鋪不得不跟軟銀建立貿(mào)易關(guān)系。如此一來，隨著合作店鋪的增加，又能比較容易地開發(fā)出更多的供應(yīng)商，并與其它的軟件開發(fā)商洽談貿(mào)易合作事宜。

企業(yè)在創(chuàng)立初期，創(chuàng)業(yè)者常會糾結(jié)于「先買雞還是先買蛋」的問題。是「成為大企業(yè)的承包商，毫無風(fēng)險(xiǎn)地開展承包業(yè)務(wù)？還是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，投入資金開發(fā)自有品牌？」就是創(chuàng)業(yè)者們經(jīng)常自問的一個(gè)問題。乍看之下，這個(gè)問題似乎無解。但是在某處肯定存在著解決問題的頭緒。孫正義破解了這種兩難局面，令事業(yè)駛?cè)胝墶?/p>

合作伙伴的重要性——如果能與龍頭企業(yè)達(dá)成合作，就算默不作聲也會一路順利。

孫正義向來都有要與龍頭企業(yè)合作的意識。軟銀在創(chuàng)業(yè)初期與當(dāng)時(shí)的第一大軟件開發(fā)企業(yè)——德森、第一大家電量販店上新電機(jī)公司的第二分社達(dá)成的合作廣為人知。在那之后，軟銀又與電腦必備軟件操作系統(tǒng)的開發(fā)商美國微軟公司聯(lián)手，與網(wǎng)絡(luò)必備設(shè)備路由器的第一大生產(chǎn)商美國思科公司的日本公司聯(lián)合設(shè)立了一家風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)。軟銀為當(dāng)時(shí)員工僅為十人左右的美國雅虎公司投資了100億日元，雅虎也在不久以后成為第一大門戶網(wǎng)站，開創(chuàng)了互聯(lián)網(wǎng)的第一個(gè)新時(shí)代。不過后來谷歌成了美國市場的主流，于是軟銀引入谷歌，與雅虎日本在日本市場攜手合作。另外，軟銀在進(jìn)入移動(dòng)電話領(lǐng)域后，便與在智能手機(jī)市場占有壓倒性優(yōu)勢的蘋果公司聯(lián)系，推出了iPhone。

孫正義總是選擇與龍頭企業(yè)搭檔合作，是因?yàn)榭梢越璐讼硎艿烬堫^企業(yè)的品牌號召力、價(jià)格競爭力等優(yōu)勢。與龍頭企業(yè)合作并不簡單，對軟銀而言，有時(shí)也會面臨相當(dāng)嚴(yán)苛的條件。不過從長來看，這仍是成就事業(yè)最為可靠的方法。

4、領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)揮帶頭作用

「好，接下來，要連開10周會議。」這是孫正義在2001年寬帶業(yè)務(wù)的客服中心剛設(shè)立不久時(shí)所說的話。當(dāng)時(shí)，客服中心不光要受理不斷遞增的報(bào)裝申請，還要受理升級服務(wù)的相關(guān)咨詢等，電話線路持續(xù)爆滿。

加之，有的用戶打不通熱線，就跑去店里投訴，家里量販店等賣場也需要軟銀的客服給予回復(fù)。如果任由店內(nèi)的投訴持續(xù)下去，軟銀設(shè)于家電量販店內(nèi)的營業(yè)專柜有可能就會關(guān)閉。

孫正義叫來了客服中心的負(fù)責(zé)人詢問情況，弄清了問題出在公司沒有為客服中心提供足夠的信息以編寫詳細(xì)實(shí)用的問題應(yīng)答手冊上。然后他就說出了上面的這句話，并在每周四中午召集全體干部開會研究如何完善客服中心的職能。

10周后，一個(gè)能將各個(gè)部門的資料順暢地提供給客服中心的機(jī)制開始運(yùn)轉(zhuǎn)，軟銀在客服中心的改善問題上邁進(jìn)一大步。

孫正義在面臨重大、關(guān)鍵性課題的時(shí)候，就是這樣親自出馬厘清問題，并帶頭解決問題的。

5、領(lǐng)導(dǎo)者不要問「為什么做不到」

問「為什么做不到」的人是當(dāng)不了領(lǐng)導(dǎo)者的。這是孫正義寫在推特的一句話。

企業(yè)在擴(kuò)張時(shí)，總會遇到各種各樣的問題。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不能問「為什么做不到」。這一點(diǎn)是理所當(dāng)然的，做不到這點(diǎn)的話，事業(yè)版圖將無法擴(kuò)張。在這基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷向自己拋出的問題，應(yīng)該是「怎么樣才能做到」。

不過從另一方面來說，領(lǐng)導(dǎo)者也不能疏遠(yuǎn)那些會解釋「為什么做不到」的下屬。因?yàn)檫@正是需要領(lǐng)導(dǎo)者去思考「如何才能做到」的「課題」之所在。若是公司里沒有人回答「為什么做不到」的問題，也就無法在「怎么樣才能做到」的問題上進(jìn)行充分的探討。于是，公司便會在帶「病」的狀態(tài)下發(fā)展。到最后，問題會越滾越大，大到一定的程度后，隨時(shí)都有可能爆發(fā)。

所以，重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者在樹立目標(biāo)后，與員工一起探討實(shí)現(xiàn)的途徑，共同思考「怎么樣才能做到」，最后由領(lǐng)導(dǎo)者作出決策，開始執(zhí)行。

6、有70%成功率的事業(yè)值得一做

50%的成功率過低。90%的成功率過高。這是孫正義時(shí)常提到的觀點(diǎn)，軟銀學(xué)院也將這一觀點(diǎn)納入了課程要點(diǎn)。這段話里提到的成功率完全出于經(jīng)營者的主觀判斷。正因?yàn)槿绱?，能否?zhǔn)確判斷出事業(yè)成功的可能性，對企業(yè)家來說非常重要。若是覺得自己在某項(xiàng)事業(yè)上有90%的概率獲得成功，則很可能有己對該事業(yè)有同樣把握并且已在籌備運(yùn)作的競爭對手存在。因此，成功率在90%的時(shí)候才動(dòng)手的話，恐怕為時(shí)已晚。

另一方面，50%的成功率意味著成功與失敗的可能性各占一半。成功率在50%的話，就市場的生命周期而言，可能時(shí)機(jī)尚早。進(jìn)入時(shí)間過晚固然可能因?yàn)楦偁幖ち覍?dǎo)致事業(yè)失敗，但進(jìn)入得過早，也有可能因?yàn)槭袌霾怀墒於庥鍪　?/p>

再有，個(gè)人主觀認(rèn)為成功率為50%，就意味著自家企業(yè)與競爭對手相比并未處于絕對優(yōu)勢的地位。于是，以業(yè)內(nèi)第三方看來，也不容易判斷對立幾方中誰會占優(yōu)勢，將無法判斷自己應(yīng)當(dāng)追隨兩方中的哪一方。要在嚴(yán)峻的競爭中勝出，如何把業(yè)內(nèi)第三方的力量納入已方陣營也很重要。如此，70%的成功率便成了一個(gè)非常重要的參考指標(biāo)。

7、嚴(yán)重滯后的決策，等于沒有作出決策

孫正義開展新業(yè)務(wù)、進(jìn)行投資的時(shí)機(jī)常被認(rèn)為是恰到好處。因?yàn)樗倳谑袌鲩_始擴(kuò)大的那一刻，先于其它公司發(fā)展業(yè)務(wù)，搶占壓倒性的龍頭之位。

舉例來說，他在日本和美國推出了門戶網(wǎng)站雅虎，在日本推出網(wǎng)上拍賣服務(wù)、雅虎BB寬帶業(yè)務(wù)，還有以iPhone為代表的智能手機(jī)業(yè)務(wù)，都取得了成功。這些業(yè)務(wù)的成功因素就在于，它們都是軟銀在市場的新興階段，以壓倒性的實(shí)力先于其它企業(yè)推出的。其它企業(yè)若要涉足，看到軟銀已經(jīng)在該領(lǐng)域占據(jù)了龍頭之位，在是否進(jìn)入的問題上便不能不慎重對待。也就是說，選在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)開展新業(yè)務(wù)或是進(jìn)行投資，能夠避免不必要的競爭，提高事業(yè)成功的可能性。若是決策錯(cuò)過了時(shí)機(jī)，便要與比自己更有經(jīng)驗(yàn)、制度更先進(jìn)、業(yè)務(wù)能力更勝一籌的對手比拼，打入市場后也要面臨嚴(yán)峻的競爭。

考慮到要面臨此種情形，企業(yè)就很有可能做出不進(jìn)入該市場的決定。所以說，嚴(yán)重滯后的決策，就是沒有決策。

8、做出1000套商業(yè)計(jì)劃后再來

公司新業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人或希望獲得軟銀投資的申請人提交商業(yè)計(jì)劃書時(shí)，孫正義總是對他們提出這樣的要求：「只有3套商業(yè)計(jì)劃，這樣不行。做出1000套商業(yè)計(jì)劃后再來?！怪谱魃虡I(yè)計(jì)劃時(shí)，通常都會做出樂觀局面、平庸局面和悲觀局面3套方案。這種一組3套的商業(yè)計(jì)劃，大多是假定營業(yè)額的數(shù)據(jù)有3種可能，然后針對其中的一套方案適當(dāng)更改數(shù)據(jù)值制作而成。

然而，孫正義對此并不滿意。他要求對方拿出1000套方案來。乍看之下，1000套方案似乎是強(qiáng)人所難，但實(shí)際上并非如此。

制作出1000套方案的關(guān)鍵就在于，要找出方案主軸。所謂方案主軸，是指顧客獲得率、客單價(jià)、設(shè)備投資額、獲得顧客成本這類方案設(shè)計(jì)時(shí)的前提數(shù)據(jù)。在新興事業(yè)領(lǐng)域，沒人知道競爭對手會采取什么樣的商業(yè)戰(zhàn)略。對方是采用低價(jià)策略，還是推出新服務(wù)提高客單價(jià)，或者是采用其它手法，其可能性不勝枚舉。正因如此，找到方案主軸，像穿針一樣摸索出正確的方案，是很重要的。

達(dá)到最終目標(biāo)的減法思考：要做成一件事，不能用加法，必須用減法。

通常，人們在制訂一項(xiàng)計(jì)劃時(shí)，總會采取「首先要做什么、接著再做什么」的加法模式。孫正義的思路則與眾不同。

他思考的是「要實(shí)現(xiàn)這項(xiàng)目標(biāo)，就要在目標(biāo)的前一階段做到什么；而要做到這點(diǎn)，又要在它的前一階段做到什么」，用這種反常規(guī)的思路制訂計(jì)劃。

這一思路的應(yīng)用案例中，最為成功的就是通信業(yè)務(wù)的開展。據(jù)我猜想，孫正義當(dāng)初為通信業(yè)務(wù)設(shè)立的最終目標(biāo)，就是移動(dòng)電話業(yè)務(wù)。不過，他并沒有在一開始就踏入移動(dòng)電話領(lǐng)域，而是先推出了寬帶業(yè)務(wù)；在此前提下，接著收購了日本的固定電話運(yùn)營商。到最后，他便收購了沃達(dá)豐日本公司。

當(dāng)初若不是從通信業(yè)務(wù)做起，就算有心收購沃達(dá)豐日本公司，恐怕也籌措不到這筆數(shù)額龐大的資金。即使是收購成功，也很可能因?yàn)槿狈νㄐ蓬I(lǐng)域的管理人才而走向失敗。孫正義已實(shí)現(xiàn)的種種目標(biāo)，事后回顧起來，總給人一種跨度可能過大但又極為可能的印象，這并非偶然。他是先設(shè)定好最終目標(biāo)，再通過減法確定過渡目標(biāo)，如此邁開步伐的。

9、簡報(bào)不要用左腦，而要用右腦來做

孫正義的簡報(bào)一向備受好評，他在股東大會上的簡報(bào)常常會引發(fā)在場人員的熱烈鼓掌，有時(shí)甚至還有人會被感動(dòng)得落淚。他向來是把簡報(bào)做成主要刺激右腦而非左腦的風(fēng)格。

人類的大腦分為右腦與左腦，分別負(fù)責(zé)不同的功能。右腦負(fù)責(zé)形象、情感、想象力、靈感等，左腦則與語言與邏輯相關(guān)。也就是說，若要感動(dòng)他人，關(guān)鍵就是要刺激右腦。為了刺激右腦，就要借助圖像進(jìn)行闡述。因此，簡報(bào)的畫面要盡量通過視覺傳達(dá)自己要說的內(nèi)容。

例如，他在列舉軟銀的合作伙伴時(shí)，一定會在頁面上嵌入對方的清晰標(biāo)識。純文字的方式與標(biāo)識的方式，帶給觀眾的印象迥然不同。標(biāo)識是一家公司將自身的形象訴求、以往積累至今的品牌形象等盡數(shù)濃縮的平面表現(xiàn)。因此，看到公司標(biāo)識的人，瞬間便可回憶起自己對該公司的印象。大量使用類似的視覺表達(dá)，是做出一份能夠令人感動(dòng)的簡報(bào)的基本功。

10、「沒有寫到白板上之前，不準(zhǔn)交頭接耳」

這是孫正義在發(fā)動(dòng)頭腦風(fēng)暴時(shí)經(jīng)常會說的一句話。所謂頭腦風(fēng)暴，是一種集體構(gòu)思的方法。頭腦風(fēng)暴的一項(xiàng)普遍規(guī)則，就是不要判斷各項(xiàng)構(gòu)思的優(yōu)劣。討論階段雖然也會提出「這一點(diǎn)有問題」之類的批評意思，但在頭腦風(fēng)暴階段，應(yīng)當(dāng)重量不重質(zhì)，最重要的是鼓勵(lì)大家踴躍地進(jìn)行暢想。

每次頭腦風(fēng)暴會上，孫正義都要執(zhí)行一道小程序，先讓全體參與人員把自己的看法寫在紙上，收上來之后再全部記錄到白板上，然后才開始進(jìn)行頭腦風(fēng)暴。日本人不像美國人，經(jīng)常會受上司的意見影響，導(dǎo)致不能堅(jiān)持自己的看法，或是不敢講出自己的看法。采用了讓大家同時(shí)寫在紙上再記到白板上的方式，就不會發(fā)生類似的問題了。只是在書寫過程中，參會人員們常常會互相詢問「你是怎么想的」等等。此時(shí)，孫正義便會講出上面那句話。從這句話可以看出，孫正義希望在頭腦風(fēng)暴中聽到所有參與人員的看法，由此得出最佳的結(jié)果。

11、「發(fā)明只有三種模式」

這是孫正義提到自己在美國留學(xué)期間的發(fā)明經(jīng)歷時(shí)所說的話。孫正義將自己以往的發(fā)明大致分為三類：

• 第一類，是用來解決問題的思維方法。例如，吃比薩的時(shí)候要將比薩切開，此時(shí)就要用手按住比薩，于是怎么都會把手弄臟?；凇敢鉀Q這一問題，該怎么做才好」的思路，孫正義發(fā)明了不會弄臟手的比薩夾子。

• 第二類，是外形、顏色等有所改變的物品。以索尼的便攜音樂播放器隨身聽為例。舊式音樂播放器的小巧化，使得「收聽面向個(gè)人的音樂」這種全新生活方式開始流行。

• 第三類，則是整合法。用前二類方法思考發(fā)明內(nèi)容，均會受到局限。此時(shí)可以考慮到運(yùn)用整合法。即，將各種屬性的描述擺到一起進(jìn)行整合，對不同的整合方式進(jìn)行評估。評估可基于價(jià)格、可行性等多種視角，力求找出合乎這些要求的發(fā)明。

  
  

12、肯定努力的人

「肯定努力的人——拉努力者的后腿，拉平成績，是很可笑的?！惯@是2007年孫正義與竹中平藏談話時(shí)所說的話。

日本社會有一種強(qiáng)烈的傾向，總想要拖住努力者的后腿，追求成績上的平等。比如說，小學(xué)里的賽跑項(xiàng)目為了不區(qū)分出明確的名次，會盡量讓大家手拉手一起到達(dá)終點(diǎn)；企業(yè)也會利用年功序列的制度，盡量避免在升遷、待遇方面產(chǎn)生太大的差距。就連理應(yīng)相互競爭的企業(yè)界，也曾經(jīng)出現(xiàn)過整個(gè)業(yè)界為經(jīng)營力最弱的企業(yè)「保駕護(hù)航」，一起攜手經(jīng)營的時(shí)代。

然而，如今日本除與美國競爭外也要與全球各新興國家進(jìn)行競爭，那些不對努力作出成績者加以肯定的企業(yè)與國家，將很難在競爭中戰(zhàn)勝對手。這是因?yàn)閺膰H標(biāo)準(zhǔn)上看，個(gè)人也好企業(yè)也罷，均視極為嚴(yán)酷的競爭為理所當(dāng)然。日本也需要支持努力者的制度，需要肯定付出努力的人們的社會機(jī)制。那些喜歡拖住努力者后腿的公司自然不會出現(xiàn)具有努力意識的員工，這樣的話，無論個(gè)人、企業(yè)還是國家，都不會有在全球性的競爭中立于不敗之地的可能。

13、業(yè)務(wù)開展之初要爭取覆蓋面

「先爭取覆蓋面，再進(jìn)行深度挖掘?！?/p>

這是孫正義自20世紀(jì)90年代后期以來經(jīng)常提到的一句話。舉個(gè)例子，創(chuàng)業(yè)伊始的雅虎日本，就是一個(gè)完全按類別劃分的門戶網(wǎng)站。而后來，雅虎日本又增添了購物、網(wǎng)上拍賣等各項(xiàng)服務(wù)，如今提供200項(xiàng)以上的應(yīng)用服務(wù)。

還有軟銀的寬帶業(yè)務(wù)也是如此。軟銀剛剛進(jìn)入寬帶行業(yè)時(shí)，公司內(nèi)外都發(fā)出了質(zhì)疑的聲音：「前期免費(fèi)、月費(fèi)2830日元，這么低的價(jià)格能有贏利嗎？」然而就在其后，軟銀推出了無線網(wǎng)絡(luò)套餐，設(shè)立了IP電話業(yè)務(wù)BBPhone，于是客單價(jià)有所提升，寬帶業(yè)務(wù)眼看著成了一份有利可圖的事業(yè)。

此外，軟銀的移動(dòng)電話業(yè)務(wù)也是如此，并非僅看重用戶人數(shù)的增長，還一直在此基礎(chǔ)上提供種類繁多的服務(wù)應(yīng)用項(xiàng)目。

這些戰(zhàn)略的共通點(diǎn)就在于孫正義的一句話：「先爭取覆蓋面，再進(jìn)行深度挖掘?！箵Q做一家大企業(yè)的話，大概從一開始就能做到不單爭取覆蓋面，同時(shí)也在服務(wù)等方面深度挖掘。

14、用10000個(gè)切入點(diǎn)來盤點(diǎn)管理要素

1999年一位職員加入軟銀后，從孫正義那里接到的第一項(xiàng)任務(wù)是「找出涉及公司管理的10000項(xiàng)要素」。這項(xiàng)任務(wù)可能也包含了以此考察這位員工的工作能力的目的，總之就是要讓他列出一張可以用來重新審視軟銀的管理要素的清單來。該員工先是從戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、會計(jì)、法律、人事等幾大方面進(jìn)行了總結(jié)，在此基礎(chǔ)上又更進(jìn)一步地分解出若干要點(diǎn)，總算列出了10000項(xiàng)要素。這10000項(xiàng)要素若是通過數(shù)據(jù)表格軟件打印出來，大約需要100張A4大小的紙張。孫正義就將這份清單打印了出來，有一段時(shí)間，他去任何地方都會隨身帶著這份清單，逐項(xiàng)盤點(diǎn)清單中所有的管理要素，將每項(xiàng)要素的合理狀態(tài)與公司的現(xiàn)狀進(jìn)行比較。

孫正義會從各個(gè)角度對公司的管理進(jìn)行詳盡的分解并量化。他在分析時(shí)經(jīng)常將要素?cái)?shù)量設(shè)定為數(shù)千、數(shù)萬。因?yàn)樗J(rèn)為，一份全面到盡可能把握住一切要點(diǎn)并且深入確認(rèn)了各項(xiàng)細(xì)節(jié)的資料，是需要?jiǎng)澐殖龀汕先f的條目的。支撐孫正義進(jìn)行各項(xiàng)大膽決策的背后，正是如此充分的分析。

作者：孫正義，軟件銀行集團(tuán)董事長兼總裁/本文由 @投資人說（ID：touzirenshuo） 整編授權(quán)萬事惠發(fā)布