編者按：社交媒體管理公司?Buffer?一直是不走尋常路的風(fēng)格，他們會公開所有員工的工資信息，公布公司的財務(wù)和業(yè)務(wù)運營情況，甚至在員工總數(shù)突破五十人之后，取消了實體辦公場所，實行全員遠(yuǎn)程辦公模式。每一次新嘗試都可謂特立獨行，最近這家公司又推出了“充電休假”（Learning Sabbatical）政策，Buffer 公司的 Hailley Griffis?在本文中分享了公司實行這一政策的原因、具體操作辦法以及未來相關(guān)計劃。

在 Buffer，我們信奉不斷的實驗和自我完善。如果你之前聽過我們在自我管理方面所做的嘗試，或者是在休假政策上定期所做的改變，那你應(yīng)該知道這一點。這一次，我們的新嘗試是為團隊成員提供“充電休假”（Learning Sabbatical）。

傳統(tǒng)意義上的“Sabbatical”一般是提供給員工用于研究項目或旅行的帶薪假期，時間長度和頻率可能各有不同。我們提供給團隊成員的“充電休假”，也就是“學(xué)習(xí)休假”與傳統(tǒng)休假不同，我們的成員會用三個月的時間來學(xué)習(xí)和培養(yǎng)一項新技能或者是能力，這樣他們就能夠在工作崗位上適應(yīng) Buffer 不斷變化的需求。

現(xiàn)在，我們將學(xué)習(xí)休假時間定為 12 周，收取員工 50% 的薪酬作為所需費用，學(xué)習(xí)過程由這些成員的直屬經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督，并定期檢查進(jìn)度。我們之前已經(jīng)成功的舉行過一次學(xué)習(xí)休假，第二次正在進(jìn)行當(dāng)中。接下來會為大家介紹一下，為什么我們會覺得有必要推出學(xué)習(xí)休假政策，如何來安排學(xué)習(xí)休假以及學(xué)習(xí)休假的未來如何。

為什么推出學(xué)習(xí)休假政策？

在 Buffer，我們大約總共有 70 人，我們的辦事風(fēng)格一直比較另類。不論是在線發(fā)布全員工資數(shù)據(jù)，還是撤掉實體辦公室，開啟全員遠(yuǎn)程辦公，我們一直是堅持自己的風(fēng)格和路線。早在 2014 年，我們進(jìn)行過一輪融資，并且這輪融資是完全透明的，而現(xiàn)在我們更加看重的是實現(xiàn)健康的財政狀況，主要依靠現(xiàn)金流和盈利來運營，而不是依靠融資。正因為如此，我們在 Buffer 并沒有招聘太多的員工，并且在不久的將來也沒有要進(jìn)行大量招聘的計劃。這就意味著在團隊建設(shè)方面，我們的關(guān)注點在于幫助團隊成員保持不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展的狀態(tài)，這樣即便公司和產(chǎn)品有進(jìn)化和發(fā)展的需求，我們也可以在現(xiàn)有團隊人員基礎(chǔ)上繼續(xù)推動 Buffer 向前發(fā)展。

當(dāng)我們在進(jìn)行客戶研究的方式上做出轉(zhuǎn)變時，我們便進(jìn)行了第一次學(xué)習(xí)休假。原來的客戶研究三人團隊縮減到只剩一個人，另外有一個同事 50% 的工作屬于宣傳團隊，50% 的工作屬于營銷團隊。該團隊最后一名成員則勇敢地踏上了我們 Buffer 有史以來的第一次學(xué)習(xí)休假旅程。這位學(xué)習(xí)休假政策的擁護者就是 Tom Dunn。長期以來，他一直對設(shè)計方面的學(xué)習(xí)流露出濃厚的個人興趣，甚至在一些非正式項目（side projects）中，他也做過這方面的嘗試。當(dāng)我們首次探討可能改變客戶研究團隊結(jié)構(gòu)時，Joel Gascoigne（Buffer 的聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CEO）提出了學(xué)習(xí)休假的想法，并與 Tom 進(jìn)行了交流。

從學(xué)習(xí)休假初步想法出現(xiàn)到 12 周長的休假開始，中間共有六個月的時間，我們在這期間敲定了各種細(xì)節(jié)，確保 Tom 以及我們的產(chǎn)品設(shè)計團隊（Tom 在產(chǎn)品設(shè)計團隊進(jìn)行學(xué)習(xí)休假）對這一學(xué)習(xí)休假的安排滿意。

如何設(shè)計學(xué)習(xí)休假？如何實現(xiàn)“私人訂制”？

雖然有些休假是讓員工徹底離開現(xiàn)在工作場所，三個月之后再回來，但我們并不想這樣，并且這樣的安排對 Tom 來說也并不適合。我們安排產(chǎn)品設(shè)計主管 Dave 對 Tom 進(jìn)行內(nèi)部學(xué)徒培訓(xùn)，他們兩人會進(jìn)行同一個項目的工作，Tom 可以體驗真實的項目操作，并根據(jù) Dave 給出的定期反饋不斷地學(xué)習(xí)和提升自己。這樣，Tom 不僅可以從 Dave 身上學(xué)習(xí)設(shè)計知識，同時也可以按照自己的一些方式來學(xué)習(xí)，主要是通過在線教程以及觀看視頻等，甚至在遇到不清楚的問題時，會通過搜索網(wǎng)絡(luò)資源來搞定。在這次學(xué)習(xí)休假開始之前，對于 Tom 的崗位我們已經(jīng)做好了詳細(xì)的安排，也都有了清晰的輪廓，這樣各方對學(xué)習(xí)休假都有了一個非常明確的期望。

除此之外，對于學(xué)習(xí)休假的安排，我們還刻意堅持這樣一個原則：讓 Tom 有一種仍然是 Buffer?正常團隊成員的感覺。他仍然在我們所有的交流溝通渠道之內(nèi)，同時也參加了我們?nèi)珕T在馬德里的靜修。Tom仍然是 Buffer 團隊的一員，只是在這一階段內(nèi)他關(guān)注的是具體的學(xué)習(xí)目標(biāo)。

按照 Tom 的說法，他與 Dave 的定期約見對他來說至關(guān)重要。在開始學(xué)習(xí)休假兩周之后，他提交給了 Dave 自己的第一次設(shè)計作品，用他自己的話說，“十分、十分糟糕，我們都心照不宣”。之后，他十分專注的重新做了一次，結(jié)果就好多了。Tom 表示 Dave 的定期反饋能夠緩解他的焦慮，因為他可以定期收取到對于自己學(xué)習(xí)效果的評價，避免了自己像無頭蒼蠅一般橫沖直撞。

Buffer 學(xué)習(xí)休假的未來計劃

對于新鮮事物，我們應(yīng)該起碼嘗試一次，但是否應(yīng)該重復(fù)去做呢？學(xué)習(xí)休假，我們嘗試過一次，效果很好，所以，對！我們又再次去做了。我們團隊的另一位成員也已經(jīng)開始了類似于 Tom 的學(xué)習(xí)休假體驗。這名成員與他的領(lǐng)導(dǎo)一起制定了他們的休假安排計劃，現(xiàn)在通過在線課程和定期反饋來提升自己，同時還能拿到 50% 的薪酬。

學(xué)習(xí)符合我們公司自我完善的價值理念，最近我們公司人力資源部的 Deb 接管了公司團隊學(xué)習(xí)和發(fā)展事宜安排工作，她制定了每月為 Buffer 員工提供 20 美元津貼的政策，用于員工參加課程或者是學(xué)習(xí)新技能，而不論這些課程或技能是否與當(dāng)前崗位相關(guān)。

除此之外，Buffer 學(xué)習(xí)休假的未來與我們渴望創(chuàng)造的工作的未來息息相關(guān)。安盛公司（AXA）培訓(xùn)負(fù)責(zé)人 Stephanie Ricci 曾經(jīng)說過的一句話，能夠有力的證明學(xué)習(xí)對員工未來的影響有多大：

“到 2020年，就業(yè)要求的核心技能并不是我們現(xiàn)在所掌握的這些技能，所以我們需要重新思考，不斷進(jìn)行技能的發(fā)展和提升，其中會有 50% 的就業(yè)崗位會要求我們在技能方面做出重大的改變?！?/p>

屆時，需要新技能的工作數(shù)量如此之大，對于企業(yè)和員工來說，這就意味著要進(jìn)行大量的學(xué)習(xí)和個人技能的提升。

Buffer 要想成功，我們的團隊需要隨時準(zhǔn)備好學(xué)習(xí)新事物、適應(yīng)新形勢、開展新項目。這也意味著我們會推出更多的學(xué)習(xí)休假計劃，同時也會在這方面采取一些其他的舉措，例如投入更多的時間讓員工參加課程培訓(xùn)，提升現(xiàn)有技能，發(fā)展新技能。