李斌先生不是高調(diào)的布道者，你很少會(huì)看見他表露出對(duì)「生態(tài)」的野心，但作為易車網(wǎng)的創(chuàng)辦者、蔚來汽車的操盤手和摩拜單車的天使投資人，他已經(jīng)在汽車領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)18年。毫無疑問，李斌先生是成功的，據(jù)媒體統(tǒng)計(jì)他至少還參與投資和創(chuàng)辦了30余家與汽車產(chǎn)業(yè)相關(guān)的公司。

正是這樣一位創(chuàng)業(yè)投資經(jīng)驗(yàn)豐富的老兵，他從創(chuàng)辦易車到蔚來的過程中總結(jié)了哪些經(jīng)驗(yàn)心得？他為何會(huì)說汽車企業(yè)3.0是未來的趨勢(shì)？如何理解偉大的公司能極致化用戶的情感體驗(yàn)？

夢(mèng)想破滅

在互聯(lián)網(wǎng)泡沫最為瘋狂的2000年，我覺得自己是中國的比爾·蓋茨，創(chuàng)辦一個(gè)公司只需三四年就能上市。當(dāng)時(shí)我就決定做易車網(wǎng)。

之所以選擇做汽車方向想法也很簡單，小時(shí)候有一些東西可能會(huì)影響你。大概10歲的時(shí)候，離我們家四、五公里以外的地方才有公路，那是一條都是土的公路。我在那條路上最早坐的車，是我自己動(dòng)手做的，是輛很簡樸的木頭車。

我想很多小朋友，特別是小男孩，小的時(shí)候最喜歡的玩具就是汽車，因?yàn)槠噷?duì)每一個(gè)人來講意味著對(duì)自由的渴望。另外，那個(gè)時(shí)候我覺得以后買汽車的人肯定很多，而買車需要專業(yè)的資訊，就像找工作需要專業(yè)的平臺(tái)一樣。

當(dāng)時(shí)整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都發(fā)展得很好，我們?cè)谑袌?chǎng)上也沒有什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，只有在美國有一個(gè)類似的公司，也活得挺好的。

所以我僅用了兩個(gè)星期，就拿到了一千萬人民幣的投資，投資方是一家國有汽車經(jīng)銷商。我告訴投資方軟件業(yè)務(wù)能掙多少錢，廣告業(yè)務(wù)能掙多少錢。他們相信，我自己也相信，因?yàn)榇蠹叶伎吹搅嗣绹沁叺幕ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)非?；?。

于是公司很快就組建了一個(gè)80人的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)時(shí)我們還在中國大飯店開了一場(chǎng)發(fā)布會(huì)，覺得四年后應(yīng)該就可以上市了。隨后第一個(gè)月我們就花出去了80萬，后來想想這確實(shí)有點(diǎn)燒錢，但那正是我們意氣風(fēng)發(fā)的階段。再過兩個(gè)星期，我們就發(fā)布了網(wǎng)站。一個(gè)月之內(nèi)，我們把流量做到了一天一百萬PV，非常不可思議，但又水到渠成。

然而只干了三個(gè)月的活兒，互聯(lián)網(wǎng)寒冬就來了，我們也不可幸免。當(dāng)時(shí)公司從商業(yè)模式與運(yùn)營能力上都沒有太強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，大股東這個(gè)時(shí)候還一分錢都不讓我們花，所以我們什么都干不了。

這對(duì)我也有一個(gè)啟發(fā)，雖然價(jià)格很重要，但選投資人也不能完全看價(jià)格，需要對(duì)投資人有一個(gè)長期的了解，同時(shí)投資人最好能真正認(rèn)可團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，這會(huì)是一個(gè)公司以后發(fā)展的基礎(chǔ)。

到了2001年底的最后一天，易車賬上還剩600萬元，我把它還給投資人，個(gè)人因此欠了400萬元的債，但把公司買回來了。當(dāng)時(shí)其實(shí)是賭氣，心想一定要把易車搞成。后來想想還是挺后怕的，但當(dāng)時(shí)我覺得應(yīng)該沒有問題，大不了自己就再去打工還這筆錢，所以想了想也還是能扛的。

2001到2002年是我的冰河期，當(dāng)時(shí)我們搬到了連電梯都沒有的居民樓里，有半年沒發(fā)工資，我每天口袋里只有十多塊錢，只能硬抗過去。

這個(gè)時(shí)候，我們的團(tuán)隊(duì)從80人銳減到最少是7個(gè)人，為了保持希望的火焰，我甚至重新開始寫軟件代碼，幫人建網(wǎng)站。

這個(gè)過程也促使我有所總結(jié)：

第一、公司不成功的原因肯定是多方面的，除了外部的環(huán)境不好、股東的信心動(dòng)搖、行業(yè)基礎(chǔ)不牢固以外，還有就是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)對(duì)行業(yè)的理解也有偏差。另外，我當(dāng)時(shí)是總裁，在業(yè)務(wù)經(jīng)營上，我甚至和CEO之間都有分歧。在外部環(huán)境好的時(shí)候，這些問題就被遮掩一些，而一旦遇到大一點(diǎn)的挑戰(zhàn)時(shí)，這些就都暴露出來了。

第二、就是時(shí)機(jī)的問題，公司創(chuàng)辦太早，沒有踩上點(diǎn)，當(dāng)時(shí)汽車還沒有真正走入中國家庭。2000年我創(chuàng)辦易車的時(shí)候，中國人家里還不怎么買車，大部分人覺得車都是可望而不可及的東西。

我們當(dāng)時(shí)公司名稱叫易車電子商務(wù)有限公司（后來改名叫易車互聯(lián)信息技術(shù)有限公司），2000年的時(shí)候汽車講電子商務(wù)，雖然算不上超前但確實(shí)有點(diǎn)早。記得當(dāng)時(shí)我們?cè)谥袊箫埖觊_發(fā)布會(huì)的時(shí)候，自己也大膽，提出了一個(gè)叫電子商務(wù)就是服務(wù)的口號(hào)。

但在網(wǎng)上買車這件事，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于我們預(yù)想。當(dāng)時(shí)我覺得互聯(lián)網(wǎng)再發(fā)展四到五年，網(wǎng)上買車就應(yīng)該差不多可以實(shí)現(xiàn)了，而事實(shí)上發(fā)現(xiàn)汽車的電子商務(wù)發(fā)展確實(shí)是一個(gè)非常漫長的過程。再看1995年前后創(chuàng)立的互聯(lián)網(wǎng)公司現(xiàn)在基本上都不見了。所以當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個(gè)市場(chǎng)后，并不代表它能迅速成長起來，這是需要一定時(shí)間的。

第三、還要堅(jiān)定信心，不光是自己的信心，還要讓跟隨你的同伴有信心，當(dāng)時(shí)我遭遇到了創(chuàng)業(yè)伙伴之間的背叛，但是后來都過去了。所以一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)是可遇不可求的，如果有一個(gè)志同道合的創(chuàng)業(yè)伙伴，應(yīng)該好好去珍惜。

這個(gè)階段對(duì)于我來說是很僥幸的，有的時(shí)候感覺差一點(diǎn)點(diǎn)公司就倒閉了。

翻身之仗

到2004年底的時(shí)候，我們才恢復(fù)了點(diǎn)元?dú)?，于是易車網(wǎng)重新發(fā)布。和別人不一樣的是，這次我們一上來就做最苦最臟的活——賺經(jīng)銷商的錢，在所有的門戶網(wǎng)站（新浪、網(wǎng)易等）上發(fā)布汽車報(bào)價(jià)信息，為想買車的用戶構(gòu)建一個(gè)專屬的服務(wù)通道。

當(dāng)時(shí)在我看來，垂直網(wǎng)站有三個(gè)發(fā)展趨勢(shì)：

第一，爭(zhēng)奪有價(jià)值的用戶。當(dāng)時(shí)中國一年有1800萬人買車，我把這1800萬人找到，這是最為重要的。

而且中國的汽車市場(chǎng)和美國不一樣，大部分人是第一次買車，所有人都是從買第一輛車開始的。將來他賣的車也是這輛車，做保養(yǎng)也是這輛車，這是國內(nèi)市場(chǎng)和國外市場(chǎng)不一樣的地方，所以易車從一開始就服務(wù)車主，逐漸影響他。

第二，平臺(tái)化。易車的資訊與服務(wù)不一定要到易車網(wǎng)上才能獲得，這是當(dāng)時(shí)我們認(rèn)為的趨勢(shì)。我們找到各大門戶網(wǎng)站，提出獨(dú)家合作。

易車付錢，網(wǎng)站使用易車提供的汽車市場(chǎng)信息和分析。后來易車的資源越來越多，企業(yè)和網(wǎng)站都自己找過來談合作。所以用戶在幾大門戶網(wǎng)站查報(bào)價(jià)，都是我們提供的。

之所以做出這樣的選擇，是由于當(dāng)時(shí)我們的品牌影響力，流量等方面都比較弱，只能與門戶網(wǎng)站合作。在2010年之前，易車曾為中國幾大門戶網(wǎng)站汽車頻道提供經(jīng)銷商數(shù)據(jù)庫支撐，包括新浪汽車、搜狐汽車、騰訊汽車、網(wǎng)易汽車和MSN汽車。

第三，本地化。我們對(duì)經(jīng)銷商每個(gè)星期上門拜訪一次，讓他用車易通這套系統(tǒng)。車易通系統(tǒng)不僅是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)的營銷推廣平臺(tái)，還是一套市場(chǎng)決策分析的系統(tǒng)。

隨后的幾年，大部分汽車廠商紛紛加大對(duì)網(wǎng)絡(luò)營銷的投入，有很多甚至占到整個(gè)營銷預(yù)算的10%-20%。我們正好抓住了屬于自己的機(jī)會(huì)，用自己以前積累下來的品牌和技術(shù)，為公司翻身做了一個(gè)很好的基礎(chǔ)。

2006年11月，投資方聯(lián)想投資董事總經(jīng)理劉二海（現(xiàn)任愉悅資本創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人）給我打電話說，我們旗下優(yōu)卡網(wǎng)在二手車領(lǐng)域一個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已做到了幾千萬元的營收。我說不可能，除非他們?nèi)ナ召復(fù)谏虾Ｒ患医熊囀澜绲墓尽?/p>

于是，第二天早上我六點(diǎn)多就起床，等到八點(diǎn)多鐘，立刻給車世界的創(chuàng)始人打了電話說：和我們一起合作吧，打造中國最大的汽車媒體集團(tuán)。雖然收購價(jià)格不低，但搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前占得了先機(jī)。

之后的一個(gè)階段就很順利了，我們開始融資，投資者最關(guān)心的是競(jìng)爭(zhēng)壁壘。這很簡單，我們基本上壟斷了中國汽車報(bào)價(jià)信息和經(jīng)銷商信息，已經(jīng)知道怎么掙錢了，別人還要花很長時(shí)間來摸索。

后來我們就走上了一個(gè)大家都聽到過的故事，就是融資、不斷地發(fā)展業(yè)務(wù)、最后上市。

痛苦的決定

2010年上市的時(shí)候，我其實(shí)也沒什么可高興的，第二天就回來干活了。

這是我最為糾結(jié)的一年，比2002年欠債沒錢還難。因?yàn)樵?006年底到2009年，3年的時(shí)間里，我們圍繞汽車行業(yè)做了很多跨媒體運(yùn)營的嘗試。

收購了中國最大的汽車節(jié)目制作商，在近200個(gè)電臺(tái)開通汽車廣播節(jié)目，出版了雜志，運(yùn)作了一些電臺(tái)，還有一個(gè)汽車的數(shù)字電視頻道，同時(shí)還有很多線下活動(dòng)的部門。有些項(xiàng)目發(fā)展得還不錯(cuò)，有些項(xiàng)目發(fā)展得和預(yù)期有些差距。

到2010年，我發(fā)現(xiàn)這些部門之間的協(xié)作并不是我想的那么強(qiáng)，每個(gè)部門發(fā)展的節(jié)奏也不一致，而且最重要的是，它們并不是我的核心業(yè)務(wù)。我回答不了的一個(gè)問題就是，我的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)是成長性最高的、利潤最好的，為什么還要去做一些別的事情?而且有一些新的業(yè)務(wù)，因?yàn)榻o它的精力比較少，也耽誤了它的發(fā)展。

我必須否定自己，再次重新專注在互聯(lián)網(wǎng)。自己也難受了好幾個(gè)月。因?yàn)樽隽诉@個(gè)決定，就是承認(rèn)自己的失敗，我花了好幾年的時(shí)間，花掉了好幾千萬美金，股份也稀釋了很多。

更重要的是，我損失了很多行業(yè)里面的威信，自己原來承諾的一批人，我后來只有說對(duì)不起，我的目的變了。我覺得其實(shí)這對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來說是一個(gè)非常痛苦的過程。但事物的發(fā)展并不以人的意志為轉(zhuǎn)移，還是要實(shí)事求是，我明白這不是證明給別人看的。

因此，我用了三個(gè)月的時(shí)間做業(yè)務(wù)分拆，拆出了300人，2個(gè)億的營業(yè)額。這個(gè)過程中，我深刻認(rèn)識(shí)到，雖然我們很多業(yè)務(wù)發(fā)展得不錯(cuò)，但強(qiáng)強(qiáng)都不一定能整合。我低估了整合的難度，高估了協(xié)同效應(yīng)。

有的時(shí)候，你真的要去直面失敗，而且要承認(rèn)失敗。在改進(jìn)戰(zhàn)術(shù)的過程中，犯錯(cuò)在所難免，只要考慮周全、應(yīng)對(duì)及時(shí)即可。如果懼怕犯錯(cuò)而在原地踏步，則是更可怕的因噎廢食，早晚被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩開。

當(dāng)然以我比較樂觀的口頭禪，也可以說一句：多大點(diǎn)事兒。

再次啟航

2014年2月24日，霧霾籠罩北京城?？粗巴饣煦缫黄?，我給自己寫了一封信。告訴自己要付諸行動(dòng)了?，F(xiàn)在我經(jīng)常還會(huì)去看這封信，這是我的初心，我覺得初心對(duì)創(chuàng)業(yè)的人來講還是非常重要的。

我從2012年開始想做蔚來汽車，2014年開始行動(dòng)。蔚來就是蔚藍(lán)的天空來了，我認(rèn)為環(huán)保是結(jié)果，但并非是對(duì)用戶的硬性要求。企業(yè)應(yīng)該做出足夠好的東西，讓大家真的喜歡電動(dòng)汽車，順便就把環(huán)保做了，這是企業(yè)家的使命。推廣電動(dòng)車初期，政府補(bǔ)貼、限購是對(duì)的，但長期必須是好產(chǎn)品方便了用戶，才能真正達(dá)到環(huán)保要求。

互聯(lián)網(wǎng)是因?yàn)楹糜么蠹也庞?；高鐵并非政策推動(dòng)，是因?yàn)榭?、干凈的用戶體驗(yàn)。用戶體驗(yàn)是決定一切商業(yè)的基礎(chǔ)，好的商業(yè)模式，一定是更好的用戶體驗(yàn)，加更高的體系效率，加更低的用戶成本，要在這三方面創(chuàng)新，相輔相成。這幾條是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)加電動(dòng)汽車給我們的機(jī)會(huì)，新的成功窗口。

就像蘋果手機(jī)也是手機(jī)，以前諾基亞、摩托羅拉也是手機(jī)，只是蘋果重新定義了手機(jī)用戶體驗(yàn)。蘋果不是通話時(shí)長最長，不是信號(hào)最好，也不是電池最耐用，但是我們?yōu)槭裁炊紣塾茫恳驗(yàn)樘O果給用戶的是體驗(yàn)，無論軟件、硬件服務(wù)都是一體化的，目前為止還沒有任何手機(jī)做得比它好，這些很細(xì)微的東西才是用戶真正熱愛蘋果手機(jī)的原因。同理，汽車行業(yè)也應(yīng)該思考如何重新定義用戶體驗(yàn)。

過去，我們常講用戶體驗(yàn)就是用戶痛點(diǎn)。這個(gè)痛點(diǎn)通常指的是功能體驗(yàn)，也就是沒有被很好滿足的用戶剛性需求。但實(shí)際上，滿足用戶痛點(diǎn)只是你必須要做到的必要條件，從來不足以形成對(duì)一個(gè)行業(yè)的變革。

真正要變革的是體驗(yàn)。你要感動(dòng)用戶，讓用戶覺得你的產(chǎn)品好，這是什么?情感體驗(yàn)。用戶體驗(yàn)，簡單來說就是用戶的主觀感受，從馬斯洛需求層次理論來說，它是靠上層的東西。不物理，不具象，非常具有感受性。

比如Airbnb，通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的方式，讓你可以很方便地訂到民宿，住到人家家里。

這是創(chuàng)新技術(shù)強(qiáng)關(guān)聯(lián)的用戶體驗(yàn)帶來的變化。如果沒有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，你不能坐在沙發(fā)上，翻翻手機(jī)，在一個(gè)很愜意的環(huán)境下和太太商量去洛杉磯應(yīng)該住在誰家。

但真正重要的不是這一點(diǎn)。從本質(zhì)上講，Airbnb就是用了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，去激發(fā)用戶對(duì)未知文化的探索欲望，這才是真正用戶體驗(yàn)的變革。偉大的公司，都是既迎合了技術(shù)創(chuàng)新、趨勢(shì)變化，又真正觸動(dòng)了用戶的內(nèi)心，將用戶情感體驗(yàn)做到了極致。

所以你去看Airbnb的APP菜單，第一是探索，第二是心愿單，第三是故事，而非酒店、機(jī)票等功能菜單。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)APP與傳統(tǒng)商旅用APP相比，是完全不同思維的公司。前者是講調(diào)性的，后者就是讓你趕緊訂機(jī)票。

一個(gè)時(shí)代有一個(gè)時(shí)代的公司，我們是企業(yè)3.0，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的公司，整個(gè)公司構(gòu)建的基礎(chǔ)就是不一樣的。

企業(yè)1.0在制造上創(chuàng)新，福特T型車把成本降低，小品種、大批量；特斯拉是2.0，重視軟件、直銷，但特斯拉也是2003年創(chuàng)立的公司，現(xiàn)在是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代了，不能再追隨人家的邏輯。我2012年就給汽車企業(yè)講3.0的概念，后來意識(shí)到?jīng)]有一個(gè)企業(yè)能做到，就想自己做一個(gè)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代重新定義用戶體驗(yàn)的企業(yè)。這是機(jī)會(huì)，也是未來發(fā)展方向。

20年前，我創(chuàng)業(yè)的時(shí)候想要征服世界、創(chuàng)造財(cái)富，今天我創(chuàng)辦蔚來汽車，更多的是真正從自己的內(nèi)心、初心出發(fā)。