人人公司的陳一舟先生曾說：

「我們知道互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)失敗的概率是90%，而且只有那么幾種辦法導致失敗，那如果能夠想辦法把它降到80%甚至70%，就相當于把成功的概率增加2到3倍?！?/p>

道理聽起來很簡單，但估計很少有人去琢磨可能會導致自己公司死亡的原因有哪些？

周鴻祎先生所觀察總結的導致互聯(lián)網(wǎng)公司死亡的六大原因，值得你花時間讀一讀。

前三大原因

中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展至今，誕生了很多互聯(lián)網(wǎng)公司，但留下來的并不多。其實，導致互聯(lián)網(wǎng)公司死亡的原因有很多，要是遇到惡劣的商業(yè)環(huán)境，那屬于天災，誰也避免不了。

但是，俗話說得好，最好的年景里也有人賠錢，最差的年景里也有人賺錢。所以，把互聯(lián)網(wǎng)公司的死亡歸結于外部原因，我認為那是不負責任的。

那些死亡的互聯(lián)網(wǎng)公司到底有什么共性？我總結了六大原因：

第一大原因：拷貝國外的商業(yè)模式

早些年，大家都在拷貝美國模式。要的是眼快、手快，在美國看到出現(xiàn)了新的商業(yè)模式，就打個時間差，立馬把它帶回中國，搶得先發(fā)優(yōu)勢。但是，現(xiàn)在不一樣了。在美國那邊發(fā)布一個新產(chǎn)品，我們這邊的人很快就能讀到對它的相關報道，而且還是中文的。還有，包括VC也會把一些好的模式介紹到中國來。

國內(nèi)BAT這樣的巨頭公司，在解決了生存問題之后，也會密切關注全世界的新模式。在模仿的過程中，它們也更有能力去解決遇到的一些問題，比如政府公關。而小公司一旦遇到這樣的問題，可能就做不下去了。所以，如果把拷貝美國的模式作為一種核心競爭力的機會已經(jīng)不存在了，而且我認為這是一種非常危險的模式。

再者，美國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展程度與中國不一樣。雖然中國網(wǎng)民基數(shù)龐大，但大多是低收入人群，美國的幾億網(wǎng)民卻是中產(chǎn)階級。兩個國家的文化、背景、業(yè)務習慣都不一樣。所以，假如把美國模式搬到中國來，也要有所變化才行。

這幾年互聯(lián)網(wǎng)里很多人都存在濃厚的投機心理，盲目地拷貝，不愿意探索，結果拷貝過來卻發(fā)現(xiàn)不符合中國國情，最后變成了水土不服。這種簡單的模仿，成功率一定很低。

最有力的證明就是，曾經(jīng)一些國際互聯(lián)網(wǎng)巨頭得意洋洋地來到中國，帶著他們已經(jīng)在美國被證明成功的商業(yè)模式，但最后的結果都是水土不服。所以，創(chuàng)業(yè)公司更不要夢想著單憑拷貝國外模式就能做大，你第一沒錢，第二沒用戶，憑什么做大？

第二大原因：模式本身沒有問題，但是對用戶沒有價值

比如，早幾年SP大行其道，這種增值服務通過手機收費，實際上是一種微支付，每個用戶每個月花五塊錢到十塊錢。這是非常好的模式，但是很多SP急功近利，不是考慮著怎么把服務做好，而是把用戶當成羔羊。設計出各種各樣的欺詐陷阱，很多用戶被「訂」了很多服務，自己卻一點都不知道，有的SP甚至直接勾結運營商從用戶賬戶上強行扣錢，最后把這個行業(yè)全給毀掉了。

再舉個例子。比如說，像E-mail營銷，本來是一個很好的東西，有商業(yè)價值，但是后來很多人發(fā)垃圾郵件肆無忌憚。結果，發(fā)展到最后，用戶對做營銷的Email看都不看。今天，靠郵件和數(shù)據(jù)庫營銷的公司基本上已經(jīng)沒有了。

我一直強調(diào)，如果要把一件事做成功，你一定要重視用戶價值，一定要把用戶價值放在公司的收入之上。這在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)當中已成為一個規(guī)律——得民心者得天下。相反，如果不重視用戶價值，為了公司一時的商業(yè)利益，對用戶不是過度開采，就是做出傷害用戶利益的行為，最后用戶忍無可忍，還是會用腳投票拋棄了你的。

第三大原因：沒有從用戶出發(fā)，缺乏核心產(chǎn)品

比如說，純粹以互聯(lián)網(wǎng)廣告、營銷為主的公司。我一直認為，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中一個完整的商業(yè)模式，一定要有產(chǎn)品，而且產(chǎn)品一定是為用戶服務的，這樣才能創(chuàng)造商業(yè)價值。

因為你創(chuàng)造了價值才有用戶，在用戶的基礎上，你才能夠建立你的營銷模式。但是，我見過有些公司缺乏市場模式，不知道怎樣細分市場，沒有一個用戶模式，也不知道瞄準什么樣的用戶人群。

后三大原因

第四大原因：沒創(chuàng)造什么產(chǎn)品，企圖依靠資源獲得成功

有的創(chuàng)業(yè)者一開始就說，我能搞到什么資源，我就可以怎么樣。后來事實證明，這樣的公司肯定不會成功。比如，有的人動輒就講，我的某個親戚在做什么，我認識運營商電信的什么領導，他可以給我什么樣的資源。

或者說，原來我和政府打交道，我可以從政府拿到什么樣的資源。聽起來，你會怦然動心，讓人覺得他和政府、運營商、大國企合作，說不定就能掙出錢來。

這種公司最缺的，是對互聯(lián)網(wǎng)精神的理解，它根本就沒有為用戶服務的意識，所以它根本不會形成用戶基礎。沒有堅實的用戶基礎，商業(yè)模式越復雜，做事情的難度就越大。中國成功的互聯(lián)網(wǎng)公司，基本上見不到只依靠政府的支持就能成功的?；ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)沒有一種用戶至上的服務精神，沒有一種吃苦的奮斗精神，很難做成功。

第五大原因：商業(yè)模式太過復雜

有一些商業(yè)模式有產(chǎn)品支撐，但是比較復雜。這種商業(yè)模式不光要滿足用戶，還要把產(chǎn)業(yè)鏈上下游聯(lián)系起來。它處在中間，只有同時滿足上下游企業(yè)，此類模式才能做下去。

比如說，以前出現(xiàn)過不少做城市生活社區(qū)的搜索網(wǎng)站。首先，它要說服商家與它合作。但商家卻關心它的用戶數(shù)量多不多，你用戶多我才愿意和你合作。同時它還要鼓勵用戶上線，用戶卻說，你都沒有什么商家，我上來找什么東西？所以，它們就變成了兩線作戰(zhàn)。

很多人覺得這種模式有成功的可能性，但是我認為失敗率相當高，因為這對他的企業(yè)資源和運營有高標準，嚴要求。它永遠存在先有雞還是先有蛋的困惑。而實際上，真正能成功的模式，都是要單線作戰(zhàn)的。最終我可能要搞定幾方，但是剛開始的時候，一定要先能解決一方。

第六大原因：就是太早掙錢的模式不容易成功

從做大的角度來講，互聯(lián)網(wǎng)公司剛開始的模式一定看不清。道理很簡單，如果模式很清晰，巨頭都來做，哪還給你機會。

如果有些商業(yè)模式一出來就有明確的收入，這就有兩種情況，一種是商業(yè)模式確實很好，但是模仿者眾多，巨頭也會模仿。另一種情況是，早期掙到錢之后，容易讓團隊產(chǎn)生小富即安的感覺，很可能就變成一個小盆景——能掙小錢但是做不大。

所以，互聯(lián)網(wǎng)上有一個現(xiàn)象：很多企業(yè)盈利模式特別明確，卻由于過早掙錢，反而不能做大。比如像馬化騰，當初也沒想清楚商業(yè)模式，當他擁有了幾億用戶以后，很多東西就豁然開朗了。

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本文素材來源周鴻祎新浪博客