前一陣有位開展會的小朋友跟我反應(yīng)，每次展會都會出現(xiàn)買促銷商品的客人大排長龍，造成攤位內(nèi)部人潮擁擠，問我由沒有什么好的“動線規(guī)劃”。聽他的意思，似乎增加服務(wù)人員并改善動線設(shè)計，就可以解決人潮擁擠。

這個場景似曾相似嗎？解決塞車的方式是開拓更多道路，經(jīng)濟不振所以應(yīng)該減稅降息，手機銷售欠佳就提高配置并壓低售價希望消費者買單……你可以舉出更多類似的例子。

關(guān)于前面那位朋友所說的攤位設(shè)計，我反問：“為什么顧客會在現(xiàn)場排隊？”答案是“因為服務(wù)人員要網(wǎng)上查詢并注冊”，于是他說是不是要多加幾臺電腦？我又問：“為什么顧客不能自行在網(wǎng)上查詢登記”，答案是“因為現(xiàn)場有特惠”。所以，當(dāng)賣方集體堅持“現(xiàn)場有其他地方?jīng)]有的特惠”，客人對此也深信不疑，企業(yè)花費巨資參展并調(diào)集人力，在亂哄哄且空氣污濁的旅展現(xiàn)場伺候著大排長龍且焦躁的撿便宜民眾，讓差勁的用戶體驗達到極致，這難道不荒謬嗎？

在一個整體中，周圍的環(huán)境、因果脈絡(luò)、環(huán)境設(shè)定等東西，會根本性的影響事件本身的意義。如果沒有通盤思考事件本身處在哪個整體之中，不考慮環(huán)境與因果，以直線方式思考，就會得到增加服務(wù)人員、重新規(guī)劃動線、提升現(xiàn)場帶寬這樣的解決方式。

脈絡(luò)是意義的架構(gòu)，而情境是一個動態(tài)環(huán)境，脈絡(luò)比情境更廣，而且脈絡(luò)可能由各種情境所構(gòu)成。

——以上是關(guān)于脈絡(luò)與情境的學(xué)術(shù)解釋，也許不易理解，但套用在前面展攤的例子上來看，思考事件發(fā)生的來龍去脈，有助于根本解決問題，而非頭痛醫(yī)頭。

再舉一例。某家旅行社試圖導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，希望一舉以科技力量來提升企業(yè)競爭力。但是ERP系統(tǒng)的規(guī)劃不只是思考組織分工、作業(yè)流程、審核權(quán)限等系統(tǒng)整合這么簡單，還會觸及到組織中最敏感、陰暗的那塊，也肯定對公司文化與員工思維上造成沖擊。因為只看到陽面而未能妥善處理陰面，沒有顧及周圍環(huán)境與因果關(guān)系，這個計劃自然是失敗了。

又如某創(chuàng)業(yè)公司希望以可穿戴設(shè)備進入母嬰市場，該團隊出自某手機大廠，所以習(xí)慣性地以“訪談”母親來試圖了解在生活上的“缺口”，然后以科技力量“補足缺口”，況且這個訪談本身是“先射箭再畫靶”，先有成見之后請被訪談?wù)弑硶?。所以設(shè)計出來的產(chǎn)品原型違背了日常慣性與實際場景，還未推出便注定失敗。如果單從點來看這項設(shè)計，也許構(gòu)想不賴，但考慮到周圍環(huán)境與因果的線與面，卻變得不可行。

創(chuàng)新若不能結(jié)合到用戶行動的脈絡(luò)，就無法讓用戶感受到它的價值。日本設(shè)計大師原研哉認為，

“思考是比設(shè)計更為重要。要學(xué)會思考，就不能不了解脈絡(luò)。由脈絡(luò)來思考創(chuàng)新，就能讓感覺蘇醒過來，也就聽得見使用者的悲鳴之聲，看見組織內(nèi)的作為，透視機構(gòu)的制約，我們才能設(shè)計出令人感動的創(chuàng)新?！?/p>

正因為此，每每看到一些創(chuàng)業(yè)者對行業(yè)所作的“分析”時，我都覺得少了些什么。這些內(nèi)容針對不同的產(chǎn)品進行競爭分析，調(diào)研與分析工作表現(xiàn)不錯，但是，思考被產(chǎn)業(yè)疆界給限制了。比方說前段時間看到一篇分析共享單車的文章，從價格、注冊流程、界面、功能、車輛、體驗、運營等各個角度進行了全面的比較分析，似乎范疇被界定在產(chǎn)品、售價、服務(wù)質(zhì)量等，因為目標鎖定了共享單車服務(wù)為比較對象。但是一說到共享單車，就只能是共享和車，總之就是找車、用車、還車、丟車等一系列行為嗎？如果跨出疆界思考，看到的競爭者與替代品將會大大不同：你可能會把騎行、旅游、運輸、交通等不同性質(zhì)的服務(wù)與平臺拿來比較，從而得到截然不同的結(jié)論。

傳統(tǒng)的競爭者分析先劃定了競爭的疆界，選擇疆界之內(nèi)的競爭者來比較。而跨界思維告訴我們的是，企業(yè)將隨時面對來自傳統(tǒng)疆界以外的競爭者在不同維度上的競爭，并可能“顛覆”原來的產(chǎn)業(yè)規(guī)則，例如airbnb對于酒店業(yè)、Uber對于出租車業(yè)、微信對于電信業(yè)……唯有跨出疆界思考，才有創(chuàng)新致勝的機會。

針對產(chǎn)品進行比較，拆解為各個功能點，并且在每一個類別標上星級，這基本是壟斷型公司內(nèi)部做產(chǎn)品決策分析報告的常見模樣。這樣的作法似曾相似吧？過去許多電子產(chǎn)品的廠商，是不是都習(xí)慣用這種方法來分析競品、試圖在規(guī)格上拉得更高、價格上壓得更低來競爭？在這個邏輯中，消費者需求不見了，用戶體驗不見了。

要想理解行業(yè)更深，首先要成為深度用戶，而不是浮在表面層次上人云亦云。

還是拿共享單車來說，我簡單提幾個問題，你看看之前思考過嗎？

第一，對于將來的未知事物，你的平臺擁有足夠的靈活性嗎？

一般而言，技術(shù)正在飛速發(fā)展，特別是和硬件相關(guān)聯(lián)的技術(shù)。這是一個不斷除舊布新，不斷遭遇挑戰(zhàn)的過程。未來需要或者出現(xiàn)什么新功能甚至新技術(shù)，你的平臺能否確保你的產(chǎn)品不會卡在技術(shù)升級方面？三年五年之后，最終是否能為用戶提供簡潔、可靠的服務(wù)？

第二，當(dāng)想要大大增加市場容量時，會發(fā)生什么？

當(dāng)產(chǎn)品數(shù)量和功能擴展增加時，情況將變得更加復(fù)雜?？蓴U展性不僅體現(xiàn)在規(guī)模數(shù)量上，還需體現(xiàn)在業(yè)務(wù)量與效率的匹配關(guān)系之上。網(wǎng)約車是汽車與人的連接，基于成熟“硬件”的軟件服務(wù)，而單車是軟硬件齊頭并進的平臺，這當(dāng)中會有更多的考量。

第三，推出新產(chǎn)品需要多長時間？

一看到這個問題，你是不是立刻想到的是“新的車型”、“新的應(yīng)用”？你有沒有想過新的使用方式呢？甚至新的分配方式？……任何創(chuàng)新產(chǎn)品都不應(yīng)該根據(jù)傳統(tǒng)產(chǎn)品的經(jīng)驗來計劃產(chǎn)品上市時間表。從這方面來說，ofo的團隊作為深度的自行車用戶，也許會有更多思考角度。

現(xiàn)在回過頭來，當(dāng)你看到有人說共享單車無法盈利，是偽經(jīng)濟的時候，你會怎么想？

在疆界以內(nèi)，針對產(chǎn)品持續(xù)進行改善與優(yōu)化，邊際效益只會遞減。因為當(dāng)某項特定性能超過消費者所要求的水平，便不再構(gòu)成吸引力。在體驗經(jīng)濟時代，提升規(guī)格與性能只是手段，完整的用戶體驗才是目的。

思考的疆界決定了企業(yè)的命運。當(dāng)一家傳統(tǒng)旅行社從來不知道搜索引擎的存在，當(dāng)然不可能認知到科技對自己業(yè)務(wù)的恐怖殺傷力，成天只想著怎么跟隔壁的旅行社比價、買貴退差價、強化服務(wù)人員專業(yè)與熱情、然后拼命爭取多一兩個百分點的傭金，這樣完全無法躲過被毀滅的命運。

總而言之，通過近幾年看了不少創(chuàng)業(yè)團隊和項目，自認為可以提出一些建議，幫助剛走上創(chuàng)業(yè)路的朋友——

1、不要一步跳到答案與解決方案

老板當(dāng)久了的人容易犯個毛病，沒有耐心聽你講理由，直接要求答案、解決方案。理由往往被當(dāng)做是無能的借口，所以老板的口頭禪是：“我花錢請你來上班是來解決問題的，不是拿更多問題來問我?！笨墒钦驗檫@樣的思維，讓我們變成一個愛走快捷方式的社會，從職場到產(chǎn)業(yè)到國家，總是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，只求短期速效的治標，而不能治本。

但我們真正要做的是了解脈絡(luò)，也就是一探事出之因，由過去發(fā)生的事，解釋現(xiàn)在的問題，再向前推測未來的發(fā)展軌跡?！蹦闼闇实南M者“痛點”為什么發(fā)生？今天為什么無法解決這個痛點？是技術(shù)不到位、沒有商業(yè)潛力、或者你以為的痛點其實不是痛點？

2. Know-how（領(lǐng)域知識）很關(guān)鍵

很多事情，因為天天見到、人人都會，所以會覺得自己也懂，可以跳進來搞些創(chuàng)新。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，說到底，都是“信息”的匯集、整理、精煉、重制、傳播、分享、儲存。然而信息與人的結(jié)合，帶來無比豐富的變化，所以必須結(jié)合領(lǐng)域知識，這些知識值得花上很久研究，可見不是一般人想象中這么簡單。前幾年的O2O 創(chuàng)業(yè)團隊中往往有非常資深的傳統(tǒng)行業(yè)人士，領(lǐng)域知識結(jié)合信息的力量，才打造出最后的存活者。

當(dāng)然，非相關(guān)背景出身者創(chuàng)業(yè)也有其優(yōu)勢，就是不易被行業(yè)的經(jīng)驗與陳規(guī)所制約。例如知乎，也是由媒體背景的幾位愛好者所創(chuàng)立，但我相信他們肯定對社區(qū)運營的規(guī)則邏輯下了苦功，否則不會持續(xù)保證產(chǎn)品的價值。

3. 沒有紀律，熱情將是一場災(zāi)難

紀律是“一種集體成員必須遵守的規(guī)章、條例的總和，是要求人們在集體生活中遵守秩序、執(zhí)行命令和履行職責(zé)的一種行為規(guī)則?！眲?chuàng)業(yè)團隊的優(yōu)勢之一是不被產(chǎn)業(yè)里既有的紀律所綁架制約，但也不能漫無章法。如果只靠著滿腔熱血，很容易“有勇無謀”，讓團隊走向一團混亂。不僅打擊團隊內(nèi)士氣，也無法讓成員同步向著一致的目標前進。

4. 勿忘前車之鑒

創(chuàng)業(yè)團隊要知道，你要做的項目在國內(nèi)以及其他市場是否有已經(jīng)運作一段時間的類似服務(wù)。并不是一樣的方向就不能搞，但是你得清楚明白這些項目為什么不成功？如果別人已經(jīng)成功，你有什么資源與手段與他們競爭？市場是不是大到可以容納好幾個競爭者一起分食？如果風(fēng)投還有其他類似機會可投，為什么非投你不可？

5. 如果道理都講清楚了，別人也都做完了

作為創(chuàng)業(yè)者，一定要做PEST、SWOT、商業(yè)模式畫布之類的分析嗎？我認為所有商業(yè)工具只是幫助你思考，不代表一定要說清楚講明白才能著手進行。如果道理都講清楚了，別人也都做完了?！皩嵺`是檢驗真理的唯一標準”，經(jīng)過評估后加上創(chuàng)業(yè)者的直覺，如果還有點把握，就放手一搏吧。就像我之前支持ofo一樣，風(fēng)險當(dāng)然有，問題也存在，但如果等一切想清楚，估計也沒有機會了。

6. 當(dāng)心“小圈子”

創(chuàng)業(yè)的路上需要伙伴與朋友的鼓勵支持，但是在同一個領(lǐng)域奮斗的創(chuàng)業(yè)者聚在一起，很容易產(chǎn)生“小圈子”現(xiàn)象：一方面是群體思考的人云亦云。另一種可能性是“與人為善”的社會氛圍讓大家不愿說實話、潑冷水。所以要找機會向自己不熟的業(yè)內(nèi)業(yè)外人士請教，聽到不同的意見先不要認為是偏見，或者老家伙食古不化、不懂你要做的事情有多偉大。反之，要把這樣的不同意見當(dāng)做是檢驗自己的機會。

創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)需要熱情的心，更需要冷靜的頭腦。

也許有人聽過這個說法，關(guān)于如何在不確定與混亂中生存，需要狂熱的紀律、實證的創(chuàng)造力和建設(shè)性的危機感。你值得擁有。

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作者：孫志超，小米科技投資部，MIUI生態(tài)負責(zé)人，微信公眾號：weixinsunzhichao

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