阿里巴巴執(zhí)行副總裁曾鳴教授在為《重新定義公司》撰寫的序中提道：“未來組織最重要的職能是賦能，而不再是管理或激勵?！被ヂ?lián)網(wǎng)時代，領(lǐng)導(dǎo)者不能再運用工業(yè)化時代的管控思維來帶領(lǐng)團隊了，必須發(fā)展出與組織的賦能職能相匹配，與時代精神相適應(yīng)的全新領(lǐng)導(dǎo)方式。

在我看來，賦能領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵有五個關(guān)鍵詞：成長、授權(quán)、成就、套路、迭代。第一個要素是成長，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者要把員工的成長看得比績效的增長還重要。績效是工業(yè)化時期的概念，而在互聯(lián)網(wǎng)公司，團隊成長和領(lǐng)導(dǎo)者的成長這些軟實力，的確比當(dāng)期績效還重要。二是授權(quán)，這意味著領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會放手，給員工充分的決策權(quán)和施展空間。三是成就，新時代賦能領(lǐng)導(dǎo)力的成就感來自員工的成就感?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，組織的定位悄然發(fā)生改變，組織為創(chuàng)意精英賦能，是幫助他們成功的平臺。員工借助組織平臺發(fā)揮他們的核心優(yōu)勢和創(chuàng)造力。第四是套路，也就是方法技能，領(lǐng)導(dǎo)者做事要講章法。在世界500強公司的CEO中大約有1/3的人有在GE從業(yè)的經(jīng)歷，就是因為GE沉淀了許多諸如群策群力、六西格瑪之類的方法技能。這些技能讓他們培養(yǎng)出來的經(jīng)理人能夠適應(yīng)各種復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境。最后一個關(guān)鍵要素是迭代，指互聯(lián)網(wǎng)時代要用類似于生物體成長的迭代思想做事情。

其中，方法技能是可復(fù)制的。萃取方法技能的目的，如同蓋房子用事先做好的預(yù)制板一樣，是為了在下次遇到類似情境時能夠快速地作出反應(yīng)。從來套路得人心，有一些“預(yù)制板”可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者快速有效地帶好隊伍。

五大步驟，促成真正的雙贏思維

工作中沖突在所難免。沒有人認(rèn)為自己是壞人，任何外科醫(yī)生式的促人改變都是徒勞的。雙贏思維是解決沖突的一大法寶。近幾年讀史蒂芬·柯維的《高效能人士的第八個習(xí)慣》和《第三選擇》，對雙贏思維的內(nèi)涵有了真正了解，并且在嘗試為促成雙贏尋找第三種解決辦法——用具體規(guī)則和流程限制人性的弱點。舉一個實例來說明。
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假設(shè)你是某機構(gòu)總經(jīng)理。銷售部門簽了一個300 萬元的合同。服務(wù)經(jīng)理來找你說這是一個老客戶，簽單時免費送了客戶一年服務(wù)費，所以，銷售部應(yīng)該從300 萬元的合同中劃撥出30 萬元業(yè)績作為服務(wù)收入。

乍一聽你覺得這個要求還算合理，就把銷售經(jīng)理叫來商議此事。豈料銷售經(jīng)理一聽就拍桌子了：“他還好意思要服務(wù)費？本來這個單子能簽500 萬元，就因為售后服務(wù)不好才簽了300 萬元，我少簽的200 萬元還想找他要呢！”服務(wù)經(jīng)理聽了這話更是生氣，說：“客戶只是以服務(wù)不到位為由壓價，連這個都看不出來。我敢跟你三方對質(zhì)，問問他們哪一次服務(wù)不好。”銷售經(jīng)理還是不依不饒。服務(wù)經(jīng)理扔下一句狠話：“如果不劃撥，我們馬上停止對該客戶的一切服務(wù)！”

沖突來了。作為總經(jīng)理，怎樣斷這個官司？

沖突雙方一定要認(rèn)真審視自己真正的訴求。人們一旦把全部能量用于爭辯，竭力證明自己是對的，就不會接受他人的反饋，也不會進(jìn)行自我反思，更不會嘗試去了解他人，甚至?xí)涀约旱哪繕?biāo)。

第一步，梳理各自訴求? 化解沖突的一個目標(biāo)是：把人們從過度合理化自己的行為、為自己辯護的狀態(tài)中拉出來，引導(dǎo)雙方進(jìn)入自我覺察狀態(tài)。覺察是改變的開始。在這個案例中，沖突雙方只要能拿起筆來分別填寫表1和表2，也許大腦的邏輯思維就被喚醒了，激烈情緒就能得到有效抑制。

第二步，發(fā)出邀請? 當(dāng)你成為對手不可忽視的力量時，對方才會平等地把你當(dāng)作對手。只有雙方都有足夠強烈的結(jié)束沖突、尋求更佳解決方案的意愿時，化解沖突的流程才能往下推進(jìn)一步。

大部分人對“沖突”一詞的反應(yīng)都是消極的。事實上，沖突不一定是壞事，它也有積極的一面：第一，沖突是推動事物發(fā)展的動力，事物總是在沖突中發(fā)展的；第二，沖突更能激發(fā)雙方當(dāng)事人的內(nèi)在動力；第三，有沖突就有創(chuàng)新的機會；第四，人們會在沖突中學(xué)到更多。

案例中的總經(jīng)理，作為賦能領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該怎么辦？第一要考慮到客戶，因為客戶是衣食父母，要使得公司總體價值最大化。第二，如果要勸架，偏誰都不好。在這個背景下，總經(jīng)理可以分別問沖突雙方：“你是否愿意尋求一種比你們雙方提議的方法更好的解決方案”，并建議他們彼此發(fā)出邀請。

第三步，嘗試?yán)斫鈱Ψ?/strong>?? 我們對他人意圖的猜測有90% 都是錯誤的。因此，化解沖突最重要、最攻堅的一步是讓沖突雙方放下彼此的猜測，真正了解對方。在大部分沖突中，利益沖突只是其中很小的一部分，因為相互不理解、不尊重而造成的情緒沖突才是癥結(jié)所在。

柯維說：“你首先要能夠復(fù)述對方的意見，并且得到對方的認(rèn)可，認(rèn)為你真正理解了他的意思，否則你沒有發(fā)言權(quán)?！睂τ谀切┫萑霟o休止的辯論中的人來講，要讓他們傾聽對方的意見，并且能夠復(fù)述到對方滿意為止是一個不小的挑戰(zhàn)，但這確實是化解沖突流程走向下一環(huán)節(jié)的入場券。

案例中的沖突雙方可以交換表格。通過復(fù)述彼此的觀點，銷售經(jīng)理也許會意識到：第一，抱怨服務(wù)不好也許真是客戶的壓價策略，事實上，如果沒有前期的服務(wù)，這次的合同根本簽不了；第二，服務(wù)經(jīng)理更需要銷售部門肯定并尊重其前期服務(wù)的價值；第三，如果服務(wù)部門撂挑子，當(dāng)期的收入都很難實現(xiàn)，如果服務(wù)部門恪盡職守，也許后期還能促成更多的合作。服務(wù)經(jīng)理也許會意識到：第一，找領(lǐng)導(dǎo)告狀的方式讓銷售經(jīng)理感到不爽，也許直接跟銷售經(jīng)理表達(dá)感受和需要會更好；第二，撂挑子是雙輸?shù)姆桨福瑢φl都沒好處，對這樣的戰(zhàn)略客戶，讓它超級滿意才有機會獲得更多合作。

總之，不了解對方意見的人沒有資格進(jìn)入下一個環(huán)節(jié)。

第四步，共同探尋第三途徑?? 前三步的努力都是為了第四步：心無旁騖地、創(chuàng)造性地探索切實兼顧雙方利益的第三途徑。

為什么人們總覺得找第三路徑很難？因為當(dāng)人的能量一旦用于防御，就不可能去創(chuàng)新?？梢哉f，防衛(wèi)和創(chuàng)新是死敵。

找到雙贏的第三途徑，關(guān)鍵是改變思考的維度。你贏我輸、你死我活的思維方式是人們在長期的生存發(fā)展過程中，因受物質(zhì)世界的限制而演化出來的。越局限在低維，選擇余地就越少。當(dāng)雙方把計較的維度岔開，沖突就容易化解了。斯科特·菲茨杰拉德有名言：“一流的智商取決于頭腦中同時存有兩個相互矛盾的想法而繼續(xù)思考的能力。比如，人們應(yīng)當(dāng)在看到事情已經(jīng)沒有希望的時候，仍然決心扭轉(zhuǎn)局勢?！比绻粋€人遇到?jīng)_突時總是想“怎樣做才能兼顧二者呢？”，那么他化解沖突的思維首先就是雙贏思維。雙贏思維，本質(zhì)上是突破限制性思維的創(chuàng)造性思維。

在上述案例中，只要沖突雙方進(jìn)入一個共同面對、共創(chuàng)解決方案的狀態(tài)，無論最后采用了什么方案，三方都是贏家。因為兼顧了客戶利益，兼顧了雙方感受，兼顧了公司整體。

第五步，分工協(xié)作? 沖突雙方從競爭者演變?yōu)楹献骰锇?，彼此為對方作出行動承諾，制訂切實可行的計劃，分工協(xié)作，把真正保證雙贏的創(chuàng)造性的解決方案變成現(xiàn)實。這時候，沖突雙方各自作出的改變才稱得上是自內(nèi)而外的改變。

這套化解沖突流程的最大價值，在于它能幫助人們克服人性的弱點，從自我防御的低能量狀態(tài)中走出來，摒棄批評、指責(zé)、命令等野蠻粗暴的應(yīng)對方式，轉(zhuǎn)而走向深入了解對方的感受和想法，在彼此尊重的基礎(chǔ)上充分發(fā)揮各自的創(chuàng)造力，找到兼顧各方利益的最佳方案。

干預(yù)：換一種思維方式

領(lǐng)導(dǎo)者對下屬成長的影響極大。GE公司曾經(jīng)對300多位高階經(jīng)理人進(jìn)行調(diào)查，其中90％的人認(rèn)為，對于他們在工作中的成長，貢獻(xiàn)最大的是“曾在某處跟隨某人一起工作”。真正有責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)，不僅為業(yè)績負(fù)責(zé)，更要為員工的成長負(fù)責(zé)。教導(dǎo)下屬的方法有很多種，干預(yù)是其中的一種。

比如提問就是一種有效的干預(yù)手段，可以促進(jìn)被提問者進(jìn)行富有成效的思考。要按照邏輯層次來提問，邏輯層次給人們一個符合大腦認(rèn)知規(guī)律的層面劃分，最大的好處是它能夠幫人們從更高的層面看問題，在實踐中非常有用。

如何應(yīng)用邏輯層次呢？

首先，通過對方的表現(xiàn)判斷其問題所處的層次。比如有人說：“我很不喜歡啰里啰唆的表達(dá)。”這是一個價值觀層面的反映。有人說：“我這人總是丟三落四?！边@是一個身份或者自我形象層面的表達(dá)。

其次，當(dāng)我們了解對方所處的層次之后，可以運用“上堆下切”的策略幫助對方從不同層次思考和覺察自己的問題。
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“上堆”是一個歸納總結(jié)的收斂過程。比如，有人說：“我很憤怒，恨不得砸了那家商場?！薄耙疑虉觥笔且粋€行為層面的表達(dá)，那么我們就可以上堆，問一個能力層面的問題：“你一個人能砸得了嗎？”如果對方覺得能力不夠，也許就放棄了這個念頭。如果對方說：“我一個人不行，把我那些好哥們都叫上一起去砸。不信收拾不了他。”這時候，可以再問他一個更高層級的問題：“你這么做是要得到什么更重要的東西呢？”這是一個價值觀層面的問題，如果對方意識到泄憤并不能解決問題，也許就會放棄這個想法。假如對方說：“我就是要出口惡氣，爭個面子?！边€可以從身份層面繼續(xù)追問：“假如成功砸了這家店，出了這口惡氣，你又是誰呢？”引導(dǎo)對方思考泄憤之后的自我形象。如果對方一貫的自我想象是正派、善良的，可能就意識到砸店的想法太沖動，不是他這種人應(yīng)該干的事，就此打住。這就是一個不斷上堆的過程。

“下切”是一個相反的從抽象到具體的過程。理查德·班德勒認(rèn)為，大腦在處理信息時常常采用扭曲、刪減、概括的方式而形成限制性的信念。比如“我真笨”是一個身份層面的表達(dá)，當(dāng)然也是一個高度概括，甚至扭曲的結(jié)論。可以“下切”問到能力層面：“你覺得你的‘笨’具體體現(xiàn)在哪些方面？”對方可能回答：“我老是算不過來賬?！彼悴贿^來賬顯然只是智力的一個方面，完全用不著因此給自己扣一個“笨”的大帽子。等對方覺察到其結(jié)論含有扭曲、刪減、概括的成分后，我們還可以引導(dǎo)他發(fā)現(xiàn)自己被扭曲或刪減的亮點。比如：也許你在算賬方面不太擅長，但是善解人意卻是你的強項，那才叫聰明呢。

下面是一個上堆下切法的案例。
公司遷址了，一位表現(xiàn)很不錯的女員工向領(lǐng)導(dǎo)提出辭職的想法。他跟這位員工有這樣一段對話：
員工：領(lǐng)導(dǎo)，公司離家實在太遠(yuǎn)了，我想辭職。（行為）
領(lǐng)導(dǎo)：辭職？你想另謀高就還是回家休息？（行為）
員工：我想在家休整一段時間，工作的事以后再說吧。（行為）
領(lǐng)導(dǎo)：你不上班可以嗎？家里經(jīng)濟條件好呀。（能力）
員工：我先生是某集團高管，收入不低，我不工作也是完全可以的。（能力）
領(lǐng)導(dǎo)：這么說，你是要做全職太太？（ 身份）
員工：我沒想好，先在家歇著，等以后想工作再說。（ 行為）
領(lǐng)導(dǎo)：十多年寒窗苦讀，難道就為了當(dāng)家庭主婦？（身份）
員工：我沒想那么多，就想休息休息，反正不愁生活，何必上班那么辛苦呢。（行為）
領(lǐng)導(dǎo)：我在想，家庭條件好固然讓人羨慕，可是如果經(jīng)濟不獨立家庭地位就不會高。（價值觀）
員工：也不是啦，可能只是暫時的，過段時間再找工作。（行為）
領(lǐng)導(dǎo)：過一段時間工作的心氣沒了，工作也生疏了。（能力）
員工：看來我把事情想簡單了，讓我再想想吧。（行為）
領(lǐng)導(dǎo)：人的惰性都想安逸，可是上進(jìn)心又在鞭策我們。關(guān)鍵是你想成為誰。（身份）
員工：您說得對，我不是貪圖享受的那種人，我應(yīng)該有我自己的事業(yè)。（身份）
領(lǐng)導(dǎo)：祝賀你，重新找回了自己。環(huán)境的改變不應(yīng)該是放棄夢想的理由。（身份）
員工：我想困難是暫時的，一定能找到解決問題的方法。（行為）
領(lǐng)導(dǎo)：真心喜歡你這股頑強精神。（價值觀）
就這樣，把邏輯層次當(dāng)成一個提問框架，需要對方思維收斂的時候“上堆”，需要對方思維發(fā)散的時候“下切”。邏輯層次好像把大腦虛擬成一個同心圓，驅(qū)使人們像地毯式搜索一樣地思考。

經(jīng)驗萃?。嚎焖購?fù)制組織內(nèi)的最佳實踐

有人說，CEO中間的“E”也意味著教育。在互聯(lián)網(wǎng)時代，這種解釋很妥帖。用新型的方式帶領(lǐng)團隊學(xué)習(xí)是新時代領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作。帶領(lǐng)整個組織快速學(xué)習(xí)，也有很多種適切的方法和工具。其中，經(jīng)驗萃取是比較經(jīng)典的一種。一般情況下，可以通過確定研討主題、分享最佳實踐故事、萃取關(guān)鍵成功要素和平衡輪四個行動學(xué)習(xí)工具的有機組合，對組織最新的最佳實踐進(jìn)行挖掘，并在全組織內(nèi)復(fù)制。

確定研討主題? 用行動學(xué)習(xí)的方式對優(yōu)秀團隊的最佳經(jīng)驗進(jìn)行萃取，就像屠呦呦教授提取青蒿素一樣，提取最佳實踐中可以復(fù)制的關(guān)鍵成功要素，把行動學(xué)習(xí)的結(jié)果整理成課程或者總結(jié)，面向其他團隊做培訓(xùn)。假如其他團隊成員經(jīng)過學(xué)習(xí)能掌握其中的一半，績效表現(xiàn)水平能夠從50分提高到65分，那么整個團隊的績效表現(xiàn)就會有顯著提高。

結(jié)構(gòu)化記錄最佳實踐故事? 讓業(yè)務(wù)精英自己總結(jié)可復(fù)制的經(jīng)驗是件很困難的事情。應(yīng)該讓業(yè)務(wù)精英講他們原汁原味的場景故事，再用行動學(xué)習(xí)的方式共同尋找這些故事中的營養(yǎng)成分。

為了能夠有效萃取故事背后的“營養(yǎng)元素”，可以用一套結(jié)構(gòu)化的方法來對故事進(jìn)行二次加工，簡明扼要地把要點記錄下來，可以稱之為SCORE 法則。

記錄故事要點的SCORE 法則
◆S是背景（Situation）
◆C是沖突（Confliction）
◆O是可能的選項（Option）
◆R是結(jié)果（Result）
◆E是評價（Evaluation）

萃取關(guān)鍵成功要素? 從精英的最佳實踐中萃取關(guān)鍵的成功要素既是重點也是難點。一般提煉5~7 個關(guān)鍵成功要素。

有一個思路值得借鑒?？梢詥枺涸谶@個故事中，主人公做對了什么而取得了如此的效果？你認(rèn)為，這個故事最值得你借鑒的元素是什么？這個故事最讓你眼前一亮（特別有感觸、令你興奮）的關(guān)鍵點是什么？ 故事中的哪個措施對結(jié)果的形成起到了決定性作用？不難看出，這些問題其實都是同一問題不同形式的問法，都指向故事背后的關(guān)鍵成功要素。

用平衡輪尋找差距和彌補措施? 平衡輪是一套從目標(biāo)引導(dǎo)到實際行動的有效流程和工具的組合，整個過程不僅邏輯連貫，而且環(huán)環(huán)緊扣、步步緊逼。平衡輪是一個很好的自我教練工具。

比如在團隊中，當(dāng)員工面臨選擇：“兩個工作崗位應(yīng)該選哪一個？”用平衡輪一步步引導(dǎo)，先問選工作真正在乎的要素，如學(xué)習(xí)成長、發(fā)展空間、社會關(guān)系、工作成就和薪酬待遇等，然后把這些要素裝入平衡輪中，讓他自己對兩個機會的關(guān)鍵要素的現(xiàn)狀打分，之后再評估每個工作機會的關(guān)鍵要素在未來三年可能的發(fā)展?jié)摿?。就這樣，很抽象的、令人很糾結(jié)的兩難選擇就轉(zhuǎn)換成兩個幾何圖形面積的直觀對比。作業(yè)做完了，他的選擇也有了。